Tre viktige dimensjoner

Skjølsvik forklarer at de viktigste dimensjonene ved strategisk tenkning avhenger av hvilken teoriskole man tilhører og dermed av hvem man spør. Det handler likevel uansett om noen få grunnleggende temaer som er viktige for alle organisasjoner. 

– I møte med et stort antall organisasjoner opplever jeg at de tre viktigste dimensjonene i strategisk tenkning er retning og evne til å fokusere, forståelse for hvem du skaper verdi for, det vil si dine interessenter og relasjonene du har til dem, samt innsikt og forståelse for hvordan organisasjonen klarer å mobilisere ressurser man har tilgjengelig.

– Når det gjelder strategisk retning så handler det om å ta valg og å velge ting bort. Mange organisasjoner kartlegger hva de er gode på i sine strategiprosesser, men unngår i strategiprosessen å ekskludere ting de ikke skal drive med. De gjør således få strategiske valg. Det å forstå hvem man skaper verdi for handler om å skjønne hvilken verdi man skaper for hvem, og det kan være et mangslungent dyr. Man skaper verdi blant annet ved å løse et problem eller ved å dekke et behov gjennom produkter eller tjenester for kunder, gjennom læring og kompetanse for medarbeidere, gjennom overskudd til eiere, gjennom arbeidsplasser til lokalsamfunn. Organisasjoner som forstår dette evner å skape et fellesskap som tiltrekker seg gode ressurser og tenker langsiktig. Evne til å mobilisere ressurser handler om evnen til å maksimere verdiskaping fra de folkene, og de partnerskapene man eventuelt har.

– Får man til rett motivasjon og interesse ønsker de samme ressursene å yte – ikke fordi de mottar lønn, men fordi de tror på det de er med og bidrar til. Får man til en slik indre motivasjon og mobilisering kan organisasjoner med de samme ressursene skape verdier ganget med to, fem eller ti sammenliknet med tilsvarende organisasjoner. Tenk for eksempel på enkelte oppstartsselskaper og hva de klarer å skape med meget begrensede ressurser. Det motsatte av dette finner vi i organisasjoner som unngår å ta valg og har liten evne til å klargjøre for ansatte hva de vil. Det gjør lett at man får det man kan kalle «drivorganisasjoner» som bare driver med strømmen og som ikke tar en posisjon eller mobiliserer sine ressurser på en hensiktsmessig måte.

Fra strategi til verdiskaping

Skal strategien kunne brukes til å skape verdier for bedriften må den ifølge Skjølsvik kunne skape verdier for interessentene ved bruk av de samme ressursene, eller så må den kunne skape de samme verdiene med mindre ressurser.

– Det handler ikke bare om å skape bedre brukeropplevelser på kort sikt eller å kutte kostnader, men like mye om hvordan en organisasjon evner å utvikle ansatte, bidra til samfunnet ut over kunder og ansatte, utvikle samarbeidspartnere og sikre en positiv samfunnsutvikling. Organisasjoner som tjener penger, men som påfører samfunnet verdi ødeleggende ringvirkninger er i et større og mer langsiktig bilde ikke verdiskapende. For at en strategi skal bidra til en slik verdiskaping må den skape et klart bilde av hva organisasjonens bidrag til interessentene og samfunnet skal være.

Skaper verdier

Skjølsvik understreker betydningen av riktig strategi. Nå strategien er riktig, bidrar den til verdiskaping for organisasjonen og samfunnet. Samtidig er det egentlig ikke noen vits i å kjøre en strategiprosess hvert fjerde år hvis utfallet egentlig ikke gir noen verdi for organisasjonen eller selskapet. Hun mener det er viktigere med rask prøving og feiling framfor tradisjonelle strategiprosesser.

– Det å kjøre en klassisk strategiprosess hvert andre, tredje eller fjerde år er en litt gammeldags måte å tenke strategi på. Relativt få organisasjoner tenker i dag strategi på to til fem års sikt slik man gjorde tidligere. Gjennom agile arbeidsmåter ønsker mange organisasjoner å ha en klar overordnet strategisk retning og deretter å prøve og feile - raskt - i arbeidet med å nå en visjon eller en ønsket fremtid. Strategiprosesser er viktige i arbeidet med å stake ut en retning og klargjøre denne for organisasjonen. Når dette er gjort kan en strategiprosess sees på som kontinuerlig og knyttet til arbeidet med å justere kursen i tråd med ønsket strategisk retning og langsiktige strategiske mål. Det er samtidig vanskelig å gjøre en varig vurdering av om en strategi er riktig. Det å ha en riktig strategi innebærer at ulike deler av organisasjonen, dens ressurser, aktivitetene man driver med, kundene og partnerne man jobber med forsterker hverandre.  Hvis en av delene endres kan denne forsterkende effekten forringes og man må vurdere om relevante handlinger og strategi bør endres for å gjenopprette de forsterkende effekter.

Eksempelbedrifter

Skjølsvik trekker i første rekke fram tre bedrifter som har vært flinke til slik strategitenkning, det er Schibsted, Ruter og NAV.

– De er eksempler på norske organisasjoner som har bygget opp organisasjoner rundt strategier i bransjer utsatt for kraftig disrupsjon. De har sett utviklingen, tenkt og rigget organisasjonen for å skape kunde- og interessentverdier.

– Schibsted er et godt eksempel fordi de tidlig fors to hvilken trussel digitale medier utgjorde for sine eksisterende forretningsmodeller. I denne prosessen har selskapet valgt å «disrupte» eller utfordre sin egen virksomhet heller enn å holde fast ved sin tradisjonelle virksomhet. Det har gitt stor internasjonal suksess. Ruter representerer en organisasjon som tenker annerledes og stort på sin virksomhet som tilrettelegger av persontransport - heller enn kollektivselskap. I den rollen eksplorerer og vurderer de et stort sett av alternative transportmidler med et overordnet mål om å skape konkurransedyktig og bærekraftig byregion. NAV er et siste relevant eksempel på en organisasjon som har jobbet hardt med å tilpasse seg agile arbeidsmåter for å kunne gjøre nødvendige endringer på sine tjenester og systemer, og på den måten arbeidet strategisk med digital transformasjon.

Felles nordisk tenkning

Det er ifølge Skjølsvik lite som tyder på at man jobber veldig forskjellig med strategi på tvers av de nordiske landene.

– Den nordiske modellen krever involvering på en måte som gjør at prosessene i organisasjoner bør favne bredt. Samtidig har vi et tillitsbasert system som tilrettelegger for samarbeid. Dette må vi nyttiggjøre oss av for å sikre internasjonal konkurransedyktighet.

Disrupsjon

Disrupsjon er en betegnelse på en nyskapning som forstyrrer et eksisterende marked ved å gjøre en eksisterende forretningsmodell irrelevant. Den disruptive innovasjonen vil som regel være enklere, billigere og mer praktisk enn de etablerte produktene i de tradisjonelle markedene. Et eksempel er Ipad-en, som da den kom gjorde bærbare PC-er mindre aktuelle,

Agil arbeidsmåte

Agil betyr smidig eller fleksibel og agile arbeidsmetoder er i bedriftssammenheng en arbeidsform som egentlig stammer fra IT og systemutvikling. Metodene er basert på helt nye måter å tenke på og er spesielt godt egnet for prosjektarbeid. «Agile» inkluderer metoder som støtter et stadig skiftende arbeidsliv, og omfatter flere metoder som innebærer raske omskiftninger, prøving og feiling og er godt egnet på områder der utviklingen går raskt. Agile metodikk er en filosofi hvor man gir seg selv rom til å se på hvordan man kan jobbe sammen og hvordan eksisterende arbeidsform kan gjøres mer effektiv. Poenget med systemet er at man ønsker å få til raske forbedringer og kunne gi mer verdi til organisasjonen raskere.

I stadig større grad ønsker også organisasjoner å skape agile organisasjonsformer og «Spotifymodellen» er en slik mye omtalt modell.