Styrets behov for AI-mestring

Rinnan påpeker at det er mange grunner til at AI-kompetanse i styret er både en nødvendighet og en betydelig fordel – og han gir oss her de viktigste.

1) Teknologisk innsikt

AI representerer spissen av den digitale innovasjonen, med kraften til å transformere hele industrier. Et styremedlem med AI-kompetanse kan tilby verdifull innsikt i hvordan disse teknologiene kan brukes til å øke effektiviteten, forbedre operasjoner og styrke selskapets posisjon i markedet.

2) Skape konkurransefortrinn

I et landskap preget av rask endring, kan AI være nøkkelen til å holde tritt med – eller til og med overgå – konkurrentene. En visjonær i styret med øye for AI kan se potensialet for innovasjon og føre selskapet inn i fremtiden med en robust, teknologi-drevet strategi.

3) Navigere i risiko

Med stor kraft følger stort ansvar. AI løfter frem komplekse juridiske og etiske dilemmaer. En AI-kyndig i styret kan hjelpe selskapet å forstå og navigere disse risikoene, sikre at vi bruker AI på en ansvarlig og bærekraftig måte.

4) Støtte til beslutningstaking

Gjennom avansert dataanalyse tilbyr AI nye metoder for å forstå verden rundt oss, noe som kan lede til bedre og mer informerte beslutninger. En AI-ekspert i styret kan veilede i bruk av disse verktøyene for å forbedre styrets beslutningsprosess.

5) Utvikling av langsiktig strategi

AI er ikke en engangsinnovasjon, men en langsiktig reise. Å ha en AI-strateg i styret sikrer at man tenker fremover, forbereder seg på teknologiske skift og utnytter nye muligheter som oppstår.

6) Talent- og kompetanseutvikling

For å realisere AI-prosjekter trenger vi riktig talent. Et styremedlem med fokus på AI kan peke på nødvendig kompetanse og hjelpe selskapet å tiltrekke seg de beste hodene for å bringe selskapets AI-initiativer til liv.

7) Tilfredsstille investorer og aksjonærer

I dagens økonomi verdsetter investorer selskaper som er teknologisk fremoverlente. Oljefondsjef Nicolai Tangen sier at «selskaper som ikke engasjerer seg i AI, diskvalifiserer seg selv, som noen komplette idioter». Han krever at styrene i selskapene må være kompetente til å sikre at verdiskapningen ved bruk av AI er balansert med nødvendig risikostyring. Det er klar beskjed, men vil styrene faktisk gjøre denne endringen raskt nok? Eller må det kvotering til? Å demonstrere at vi har solid AI-kunnskap i styret, sender et kraftfullt signal om at vi er forberedt på fremtiden, noe som øker tilliten til vår ledelse.

Håndtering av risiko

Rinnan peker på at inkluderingen av AI i bedriftsstrategier introduserer betydelige risikoer som styret må være oppmerksomme på.

– Personvernutfordringer oppstår når AI-systemer behandler store mengder persondata, potensielt uten tilstrekkelige sikkerhetstiltak eller samtykke, som strider mot personvernlovgivningen. Sikkerhetsrisikoer inkluderer sårbarheter hvor AI kan utnyttes av ondsinnede aktører, for eksempel gjennom manipulering av systemene (såkalte «adversarial attacks») eller ved å utløse uautorisert tilgang til sensitiv informasjon. 

– Videre reiser AI spørsmål om etikk og ansvarlighet, spesielt i hvordan beslutninger fattes og hvilke biaser som kan være innebygd i algoritmene. Styret må sikre at selskapets bruk av AI er i tråd med etiske retningslinjer, regulatoriske krav, og samfunnsmessige forventninger, og at det finnes prosesser for å adressere og dempe disse risikoene. 

– EU AI Act er en omfattende regulering som sikter mot å styre utviklingen og bruken av kunstig intelligens innen EU, med fokus på sikkerhet, transparens, og grunnleggende rettigheter. Den kategoriserer AI-systemer basert på risikonivå, fra minimal risiko til uakseptabel risiko, og innfører strenge krav for de med høy risiko. For styremedlemmer betyr dette at de må forstå hvilke AI-systemer som faller under disse reguleringene, sikre at AI-initiativene er i full overensstemmelse med lovgivningen, og implementere robuste kontrollmekanismer for å håndtere risikoene assosiert med AI.

Hvilken AI-kompetanse trenger egentlig styret?

Rinnan forklarer at strategisk AI-kompetanse i styret refererer til evnen til å forstå og anvende kunstig intelligens for å forme bedriftens strategiske retning.

– Dette innebærer ikke nødvendigvis teknisk dybdekunnskap, slik som den en data scientist besitter, men heller en solid forståelse av hvordan AI kan påvirke forretningsmodeller, operasjoner og konkurransefortrinn. Styremedlemmer med slik kompetanse kan identifisere muligheter for å utnytte AI for innovasjon og effektivisering, forstå risikoer knyttet til teknologien, og lede diskusjoner rundt etiske og regulatoriske hensyn. Det handler om å se det store bildet og sikre at bedriften navigerer effektivt i et stadig mer digitalisert landskap.

– Det betyr allikevel at det må eksistere oppdatert kompetanse på mulighetsrommet som skapes av AI. Dette er krevende, all den tid det er kompleks teknologi det er snakk om, og at utviklingen går ekstremt raskt. Flere CIO-er i ledergrupper har uttrykt at de synes det er krevende å henge med i utviklingen. Dette er sannsynligvis noe av grunnen til at Norge henger etter Europa og USA i implementeringen av AI. 

– Enda verre blir det hvis ledergruppen innehar AI-kompetanse, men styret mangler tilsvarende. Forslag fra administrasjonen til AI-strategi og utnyttelse av AI til å fremme lønnsomhet og effektivisering vil dermed ikke forstås, utfordres eller kompletteres av styret. 

Hvordan kan styret komme i gang med å heve AI-kompetansen?

Rinnan utdyper at styret kan følge en trinnvis tilnærming basert på tre ambisjonsnivåer for å integrere AI i forretningsstrategien. 

–  Start med et inspirasjonsforedrag for å bygge grunnleggende forståelse og interesse for AI. Deretter, gjennomfør en workshop for å identifisere spesifikke AI use-cases som kan støtte selskapets strategi. Til slutt, utvikle en detaljert AI-strategi som inkluderer en handlingsplan for implementering, med fokus på identifiserte muligheter og prioritering basert på kompleksitet og potensial.

–  Ambisjonsnivå 1 – Inspirasjon. Dette første steget handler om å få hele styret på et felles grunnleggende nivå i forståelsen av AI. Dette vil skape grobunn for videre arbeid. En slik inspirasjon bør omfatte både generativ AI og «tradisjonell AI», da begge vil være relevante for de fleste selskaper. Inspirasjonsforedraget bør skreddersys til det aktuelle selskap og bransje.

– Ambisjonsnivå 2 – Workshop på use-cases. Et naturlig neste steg er å kartlegge aktuelle use-cases for selskapet gjennom en praktisk workshop. Dette kan med fordel gjennomføres sammen ledelsen. Her kan både ledelse og styret få hands-on erfaring med de ulike AI-modellene. Seeing is believing. Workshopen bør identifisere og prioritere use-cases koblet til forretningsstrategien.

– Ambisjonsnivå 3 – Proof of Concept eller AI-strategi. Neste steg kan være å pilotere en eller flere av de høyest prioriterte use-casene fra workshopen i en Proof of Concept (PoC). Alternativt, om man ser behov for å gå dypere ned i materien, ved å utvikle en full AI-strategi. En slik AI-strategi vil blant annet omfatte en grundig gjennomgang av organisasjon, teknologi og prosess, identifisering av AI-muligheter i forretningsstrategien, et AI road-map med konkrete use-cases og prosjekter fordelt utover i tid, prioritert etter kompleksitet og potensial.

– Om man velger å gå den ene eller andre veien, vil avhenge av selskapet og situasjonen det befinner seg i. Fordelt på disse tre stegene i ambisjonsnivå ledes styret mot å bli den drivende kraften for å skape et optimalisert og datadrevet selskap. I tillegg kan og bør styret også velge å komplettere med styremedlemmer som innehar den ønskede AI-kompetansen. Disse vokser dog ikke på trær her i landet, og er i ferd med å bli svært etterspurte. 

Posten oppnådde 6000 prosent ROI

– Et eksempel på et selskap som har valgt å lage en AI-strategi, er Posten. De har alltid vært langt fremme i bruk av data, og gjorde en grundig jobb med AI-strategien. Det første AI-prosjektet som ble gjennomført basert på AI-strategien, var en prediksjon på pakkevolumer for å optimalisere bemanning. Prosjektet ble levert på et par måneder og hadde en estimert Return On Investment (ROI) på 6000 prosent. Det illustrerer godt potensialet som AI representerer, og hvorfor dette er så avgjørende at styret tar eierskap til det.

– I en æra preget av digital transformasjon, er det essensielt for norske styrer å integrere AI-kompetanse for å sikre virksomhetens konkurranseevne og innovasjon. Styret spiller en kritisk rolle i å navigere både de strategiske mulighetene og risikoene AI presenterer, inkludert personvernutfordringer og sikkerhetsrisikoer. Å utvikle strategisk AI-kompetanse innebærer å forstå AI-teknologiens potensial og implikasjoner for forretningsstrategi, operasjoner og risikostyring, og er avgjørende for å beskytte og fremme aksjonærenes interesser. Styret plikter å ta AI på alvor for å ivareta aksjonærenes interesser på en god måte, avslutter Rinnan.

Tekst: Inger Lise Kontochristos  Foto: xxox