Nordström har i flere tiår forsket på og forelest om globalisering, strategi og ledelse, blant annet ved Handelshögskolan i Stockholm. Rådet hans er klokkeklart: Hvis du ikke stiller spørsmål, vil du snart bli forbigått av noen som gjør det. Kompetanse alene er ikke lenger nok. Det handler også om hvilken type menneske du er – og hvilke mennesker du omgir deg med.

– Det finnes nå smarte maskiner som kan «streame» kunnskap på samme måte som vi har strømmet musikk i 15 år. På sekunder kan du hente inn kunnskap om brobygging, finans eller fiske – og få en strukturert sammenfatning nesten umiddelbart. Det betyr at alle yrkesgrupper vil måtte flytte kompetansen sin over på områder der mennesket fortsatt har et fortrinn.

– Nysgjerrighet er én av egenskapene som da vil bli belønnet. Skaperkraft er en annen, altså evnen til å drive ting fremover og omsette ideer til handling. Sosiale ferdigheter blir viktigere enn det som står på CV-en. For mye av det som står der, kan man i stor grad hente fra kunstig intelligens. Det som ikke kan hentes derfra, er mennesket bak CV-en – evnen til å bygge tillit, løse konflikter og skape entusiasme rundt det ingen ennå vet svaret på.

Den tause kunnskapen blir viktigere

Det som nå blir stadig viktigere, er kompetansen maskinene ikke kan erstatte, understreker Nordström.

– Det finnes noe som kalles taus kunnskap – det vi mennesker kan, men ikke alltid klarer å forklare med ord. En massør kan gi en god massasje uten å kunne beskrive nøyaktig hva de gjør. En akupunktør har kunnskap som overføres fra mester til lærling. De fleste fagområder har en slik taus komponent, enten det handler om medisin, ledelse, juss eller markedsføring.

– Den artikulerbare kunnskapen, det som kan uttrykkes med ord og struktureres, finnes nå i stor grad i maskinene. Med en enkel «prompt» får du et svar. Det betyr at vi mennesker fremover vil bruke mer tid på det som krever menneskelig nærvær, skjønn og relasjonell intelligens. En lege som stiller en diabetesdiagnose, vil i langt større grad kunne bruke tiden på å snakke med pasienten om hva diagnosen betyr for livet fremover. Det er en dypt menneskelig ferdighet, og nettopp slike ferdigheter vil det bli stadig større behov for.

– Legeutdanningene snakker nå om å bli mer «skill-based». Det samme ser vi i juridisk utdanning. Standardcaser og dokumentanalyse vil maskinene i økende grad kunne håndtere. Men advokaten som skal roe ned en opprørt klient og skape tillit i et krevende møterom, den kompetansen læres ikke gjennom lovtekster. Den er menneskelig, og den er taus.

Zombieaktiviteter og endringstreghet

Mange virksomheter holder fast ved aktiviteter som ikke lenger skaper verdi. Nordström mener dette ikke er noe nytt. Når ny kunnskap utfordrer etablerte sannheter og arbeidsmåter, kan det ta lang tid før vi faktisk endrer atferd.

– Det kan ta flere tiår fra noe er forsket på og dokumentert, til det blir akseptert i bred forstand. Vi visste allerede på 70-tallet at sigaretter er skadelige. Likevel tok det tiår før røyking for alvor forsvant fra store deler av hverdagen. Slik er det ofte med ny kunnskap: Når den utfordrer det etablerte, tar det tid før vi tar konsekvensene av den.

– Det samme ser vi i organisasjoner. Mange tror fortsatt at det er viktig å kunne lovboken utenat, at akademisk utdanning garanterer en god karriere, eller at det holder å forbedre det man allerede gjør. Men spesialisten er her allerede, og spesialisten heter teknologi. Det som i økende grad belønnes, er generalisten – den som ser sammenhenger, stiller spørsmål og navigerer i kompleksitet. Generalistens tid er kommet. For åtte år siden var det en teori. I dag mener jeg vi kan observere det direkte i arbeidsmarkedet.

Et eksempel Nordström trekker frem, er Siemens’ satsing på mobiltelefoner.

– Siemens laget mobiltelefoner. De er borte nå. Problemet oppstår når man forsøker å gjøre alt riktig fra starten av i et marked der produktet hele tiden er i utvikling. Det finnes ikke nødvendigvis ett «riktig» svar fra start. Med en ingeniørtilnærming der alt skal være perfekt før lansering, kan man komme for sent. Noen produkter krever at du prøver, feiler, lærer og prøver igjen – og da er nysgjerrighet selve motoren.

Når forsøk blir en del av kulturen

For å bygge nysgjerrighet inn i en organisasjon kreves det en grunnleggende holdningsendring, forklarer Nordström.

– Jeg er opptatt av at vi snur rekkefølgen. I stedet for «Ready, aim, fire» bør vi si «Ready, fire, aim». Du kan ikke sikte riktig før du har data, erfaring og tilbakemeldinger fra faktiske forsøk. Men det forutsetter at det er trygt å gjøre feil, og at det faktisk finnes en kulturell aksept for å prøve noe som ikke fungerer.

– Skolesystemet belønner riktige svar og gir negativt utbytte for feil svar. Det skaper risikoaversjon. Ledere og lærere må lære seg å belønne forsøk, ikke bare resultater. Hvis noen prøver noe og det ikke fungerer, er det fortsatt et forsøk – og det bør anerkjennes som det. Hvis du bare gir ros for riktige svar, ender mange med å gjøre ingenting. Det er en fullt rasjonell konsekvens av et system som straffer feil. De som venter til de er helt sikre, venter ofte for lenge.

Ansett for holdninger – tren for ferdigheter

Hvem virksomheten velger å ansette, har stor betydning for evnen til å fornye seg, påpeker Nordström.

– «Hire for attitude» – finn folk med riktig innstilling. Nysgjerrighet handler også om personlighet, og noen er naturlig mer søkende enn andre. De virkelig innovative virksomhetene har klart å samle mennesker som er nysgjerrige, og det synes også fra utsiden. I livsvitenskapsmiljøene rundt Karolinska sykehus i Stockholm finner du ikke bare forskere. Du finner nysgjerrige mennesker med forskerbakgrunn, men også mennesker med helt andre erfaringer. Det er i slike møter noe nytt kan oppstå.

Men det er ikke nok å finne de rette menneskene. Organisasjonen må også gi dem strukturer som gjør det mulig å arbeide på nye måter.

– Det neste steget er å se på organisasjonsstrukturen. Det finnes noe som kalles «heterarki» (se faktaboks), der makt og ansvar fordeles mer på tvers enn i et tradisjonelt hierarki. Det er en flatere, prosjektbasert organisasjonsform der mennesker kan jobbe i flere prosjekter samtidig – noen ganger som leder, andre ganger som deltaker. Rollene er mer bevegelige, og faste siloer får mindre betydning. Konsulentfirmaer som McKinsey & Company har lenge organisert mye av arbeidet sitt rundt klienter og prosjekter. Nå ser vi lignende prinsipper innen avansert helsetjeneste, der tverrfaglige team bygges rundt den enkelte pasienten. Spesialist, allmennlege, psykolog og ernæringsfysiolog kan sammen følge pasienten gjennom behandlingsforløpet.

Fortellingen holder organisasjonen sammen

En viktig, men ofte undervurdert driver for kulturendring, er fortellingen organisasjonen har om seg selv, understreker Nordström.

– Det som holder en familie, en by eller en bedrift sammen, er en felles fortelling. De som jobber i IKEA, kjenner den: flate pakker, tilgjengelighet og design for alle. Det er en fortelling som gjentas, forsterkes og går i arv. Vil du endre en organisasjon, må du derfor også endre fortellingen om hvem dere er og hva dere skal være. Endrer du strategien, må strukturen følge etter. Endrer du strukturen, må systemene støtte opp under den. Du kan ikke bare endre én ting.

Nordström trekker frem Skatteverket i Sverige som et eksempel på hvordan en ny fortelling kan bidra til å endre en hel organisasjon.

– Etaten var en gang blant Sveriges mest upopulære. Så kom en ny leder med ett klart budskap: «Har vi verdens høyeste skatter, må vi også ha verdens beste service for innbyggerne.» Organisasjonen ble bygget om rundt denne tanken. Innbyggere kunne møte en etat som i større grad skulle hjelpe dem, ikke bare kontrollere dem. I dag har Skatteverket en helt annen posisjon i Sverige, og er også blitt en attraktiv arbeidsplass for unge økonomer og jurister. Det begynte med at noen endret fortellingen om hvem organisasjonen var, og hvorfor den eksisterte.

Tilstedeværelse bygger kultur

Skal en nysgjerrighetskultur utvikles, mener Nordström at mennesker må møtes fysisk. For mye av det som bygger kultur, tillit og taus kunnskap, oppstår i samspill som er vanskelig å planlegge.

– Slike endringer krever at folk er til stede. Du utvikler ikke en felles fortelling eller taus kunnskap bare gjennom planlagte møter. Mye oppstår i gangen, over lunsjen eller i det spontane møtet ved kaffeautomaten. Det er vanskelig å gjenskape fullt ut på Zoom eller over telefon. Flere virksomheter har derfor strammet inn på hjemmekontor, ikke nødvendigvis fordi fleksibilitet er galt, men fordi kultur bygges i fellesskap.

– Det betyr ikke slutten på fleksibilitet. Selvfølgelig kan du gå med barnet til tannlegen på onsdag. Men hvis det å være borte store deler av uken blir normaltilstanden, mener jeg det blir vanskeligere dersom målet er å eksperimentere, løse kundeutfordringer og skape noe nytt sammen. Det krever at mennesker faktisk møtes. Fleksibilitet er fullt mulig innenfor en slik ramme, men en levende og nysgjerrig organisasjonskultur trenger også fysisk tilstedeværelse.

Nordström mener samtidig at KI kan frigjøre mer tid til nettopp det menneskelige arbeidet.

– Kunstig intelligens vil gjøre arbeidslivet langt mer menneskelig enn det har vært. Vi vil kunne bruke mer tid på det vi mennesker er gode på: å samtale, skape og bygge relasjoner. Legen kan bruke mindre tid på rapportskriving og mer tid med pasienten. Advokaten kan bruke mer tid på klienten i stedet for å lete i lovtekster. Sammenlign det med tiden da vi sto i kø i banken med en fysisk giroblankett, og se hva vi kan gjøre fra telefonen i dag. Det er en enorm frigjøring av menneskelig kapasitet. Og det er selve poenget: Teknologien kan frigjøre oss til å være mer menneskelige, ikke mindre. Det er min faste overbevisning. Dette kommer til å bli bra, avslutter Nordström.