Det er fordi det å gjøre «det rette» i store organisasjoner ofte er vanskeligere enn å gå for «den opportunistiske seieren» eller opprettholde status quo. Du kan endre det, men det krever en annen type ledelse og lederskap: Å lede uten makt. Det starter med spørsmålet: Hvordan ville du lede hvis du ikke hadde makten som er uløselig knyttet til din rolle? Det ene enkle spørsmålet åpner døren for å ta mer bevisste valg i lederskap, for å bygge organisasjoner der «det å gjøre det rette» blir enklere og mer givende.
Bevisst gi opp (en del av) din makt
Å lede uten makt handler om bevisst å ikke bruke den makten du automatisk har på grunn av din formelle leder- eller lederposisjon, eller for eksempel fordi du er en ekspert innen ditt område. Det er mye vanskeligere enn det høres ut som. Det krever tre trinn, som er vanskelige å ta:
1. Bevisst å gi opp (noe av) makten som følger med din privilegerte posisjon.
2. Avlære atferd som stammer fra ubevisst å lene seg på makt: vaner som ofte er bygget opp over mange år, må avlæres.
3. Bruke rommet som skapes ved å avlære ubevisst vaner som har basert seg på å lene seg til makt. Bygg nye typer lederegenskaper som ikke lener seg på makten du har.
Det som gjør det enda mer utfordrende å gjøre dette fra en formell leder- eller lederposisjon, er det faktum at det fortsatt vil være øyeblikk hvor du ikke har noe annet valg enn å bruke din formelle makt: for eksempel når du må gi folk prestasjonsvurderinger, ta beslutninger om lønn eller forfremmelser. Disse øyeblikkene påvirker troverdigheten til ditt uformelle lederskap. Kunsten er å basere disse øyeblikkene av formell makt på rettferdige og konsistente prinsipper, som du forklarer krystallklart, om og om igjen. Det lar deg balansere ditt formelle og uformelle lederskap.
Organiser tilbakemeldinger for ledere
Som organisasjon kan du gjøre det enklere og mer givende for ledere å investere i teamene sine ved å implementere tilbakemeldinger fra ansatte. Fra den dagen du blir leder, er det ting teamet ditt ikke lenger deler med deg som de deler med hverandre. De ler litt lettere av vitsene dine, aksepterer det når du kommer for sent til møter og gir deg rom til å snakke, selv om det du sier er litt mindre interessant. Dette blir verre jo høyere stilling du har. Det er da lett å bli den lederen du aldri ønsket å være. Hvordan sørger du for at du får ærlige tilbakemeldinger igjen? Det starter med å formelt måle tilbakemeldinger fra teamene til deres ledere. Hos Google blir alle ledere vurdert hver sjette måned av teamet sitt på de «ti atferdene til gode ledere» fra Googles kjente Project Oxygen, som ble publisert av deres People Analytics-team. Denne vurderingen teller med i ledernes prestasjonsvurderinger, slik at du som toppleder kan holde ledere ansvarlige og belønne de beste lederne. Denne tilbakemeldingen fra ansatte gjenoppretter (delvis) maktbalansen mellom ledere og teamene deres. For eksempel forhindrer det ledere fra å oppnå forretningsresultater mens de sliter ut teamene sine. Som leder får du lære hva teamet ditt virkelig trenger fra deg.
Investering i team
Når ledere begynner å rette mer av oppmerksomheten nedover som et resultat av tilbakemeldinger fra ansatte, får du en situasjon hvor større investeringer i team kan gjøres. Du kan gjøre det enklere å vite hva du skal investere i ved å tilby en helhetlig lederverktøykasse. Her kan du bruke fem grunnleggende tiltak.
1. Meningsfulle samtaler om karriere og personlig vekst: se hele den profesjonelle og menneskelige personen, så objektivt som mulig.
2. Samarbeid om å sette retning og forventninger, for eksempel med OKR (Målsettinger og nøkkelresultater).
3. Diskutere, bli enige og dyrke sunne teamnormer, for eksempel sunne møtevaner (som inkluderer å være et forbilde).
4. Spore fremgang, korrigere kursen og gi gjennomtenkte tilbakemeldinger gjennom hele året.
5. Rettferdige og forutsigbare beslutninger om vurderinger, belønning og fremgang: det betyr så lite skjevhet som mulig, og ingen negative overraskelser.
De fleste ledere sier at de gjør tingene ovenfor, men team opplever ofte mange av disse grunnleggende tiltakene som en «avkrysningsboks». Mange ledere kompromitterer tiden de bruker med teamene sine, slik at de kan bruke mer tid på å lede oppover eller horisontalt. I tillegg er realiteten for de fleste teamledere at de må holde for mange baller i luften. Det grunnleggende blir ofte det første som blir kompromittert. «Avkrysningsboks» er dessverre ikke nok for disse grunnleggende tiltakene, fordi de er som et korthus. Hvis du er slurvete med én, vil alle lide. For eksempel kan du ikke ha rettferdige og forutsigbare beslutninger om vurderinger, belønning og fremgang når du aldri har vært tydelig om retning og forventninger.
Ikke alt er målbart
I tillegg til «avkrysningsboks»-ledelse, er det en annen grunn til at det ofte er vanskelig å gjøre «det rette»: mange store organisasjoner er fanget i prosessene og strukturene som brukes for å optimalisere dem. Suksessen til prosesser vurderes vanligvis med KPI-er (ytelsesindikator), men hver KPI lider av tre universelle databegrensninger:
1. Kortvarig påvirkning er lettere å bevise enn langsiktig påvirkning.
2. Optimalisering av påvirkning er lettere innen siloer enn på tvers av team.
3. Påvirkning er lettere å forutsi når du optimaliserer det du har gjort i årevis enn når du gjør noe fundamentalt nytt.
Når organisasjoner er sterkt KPI-drevne, har de ansatte en tendens til å møte på barrierer når du som leder prøver å investere i langsiktige mål, når du prøver å jobbe på tvers av team og når du driver innovasjon. Resultatene er kortsiktighet, siloatferd (ofte på bekostning av kundesentrisitet) og å sitte fast i gamle forretningsmodeller. Du ser ikke disse problemene direkte i KPI-ene dine, men skaden er reell.
Lede med «data, sinn og hjerte»
Løsningen ligger igjen hos ledere. De må lære å lede med data, sinn og hjerte. Data er viktig, men innenfor grensene for hvor det er riktig. Å ta gode datadrevne beslutninger starter derfor med å være klar over begrensningene av data. "Sinn" handler om å legge ned en virkningsfull misjon og et flerårig veikart, og gjøre det håndgripelig hvordan alle team og ansatte kan bidra til langsiktige helhetlige mål.
Du må deretter ta hensyn til disse bidragene i prestasjonsvurderinger, selv om de er vanskelig å måle. Til slutt; «hjerte» representerer det som er riktig å gjøre. For eksempel å være mer inkluderende som organisasjon, redusere ditt miljøavtrykk og gi tilbake til samfunnet. Du kan artikulere ønskelige atferder på disse områdene gjennom prinsipper som du igjen tar hensyn til under prestasjonsvurderinger.
Mobilisere en kritisk masse av teamledere og toppledere
Trikset er å få en kritisk masse av teamledere og toppledere til å lede uten makt, og å lede med data, sinn og hjerte. Slik bygger du organisasjoner der det å gjøre «det rette» ikke bare er enklere, men også mer givende. Ansatte trenger da ikke lenger å konkurrere om synlighet og oppmerksomhet fra sine overordnede, slik at de kan fokusere energien sin på bidrag som hjelper til med å betjene kunder bedre, og som bygger bærekraftig suksess for organisasjonen din. Dette genererer enorme mengder energi i teamene, slik at du blir mye mer effektiv i å tiltrekke og beholde talent. Tenk hvor mye mer moro og mening arbeidet kunne gi hvis alle store organisasjoner jobbet litt mer på den måten?
Tekst: Joris Merks-Benjaminsen. Han er en prisvinnende forfatter. Hans siste bok har tittelen Managing Without Power. Joris jobbet som leder for Google Digital Academy med topp 100 merkevarer over hele EMEA på deres organisasjonsomstillingsutfordringer, hadde en ledende rolle i Googles initiativer for mangfold, likestilling og inkludering, og var en av de høyest rangerte lederne i selskapets historie. I dag trener han ledere for å hjelpe dem med å finne den rette balansen mellom menneskelighet og prestasjonspress. managingwithoutpower.com
