Endre bevissthet rundt strategi
– Hva er egentlig god strategi? Enkelt sagt handler det om å vite hvor du skal og hvordan du kommer dit. Men hvordan jobber egentlig ulike organisasjoner med strategi? Vi har kartlagt fire ulike metoder, som vi kaller fire strategiparadigmer. For ledere er det avgjørende å forstå hvilket paradigme som er riktig for dem, og hvilke konsekvenser dette har.
– Ta for eksempel et av Europas største telekom-selskaper. De var vant til lange tidshorisonter, investeringer som strakte seg over 15-20 år, og få utfordringer og endringer. Dette er typisk for det vi kaller "Planning Paradigm", eller strategi som plan. Men plutselig oppdaget de at noe var i ferd med å skje. Nye digitale konkurrenter tok en større del av kaka, og ny teknologi kom stadig raskere. Investorene ble nervøse. Gjennom et samarbeid konkluderte hele strategiteamet med at de måtte over til "Transformation Paradigm", eller en transformasjonsstrategi.
– Min erfaring er at få norske ledergrupper har en god forståelse for hvilken metode de jobber etter - eller burde jobbet etter. De fleste fortsetter med "strategien fra i fjor", uten å reflektere nevneverdig over det. Men heldigvis er dette i endring. Stadig flere ledere innser at de må tenke nytt og jobbe annerledes med strategi. De siste årene har vi sett flere nordiske ledergrupper ta langt mer modige grep rundt sine strategiprosesser og strategiske veivalg.
Strategiarbeidet viktigere enn tidligere
Ifølge Rangen skal strategi peke retning, gi fokus og hjelpe ledere og ansatte med å jobbe sammen mot et tydelig mål.
– Uten en strategi får man gjerne et uklart målbilde, man fortsetter med «mer av det samme» og opplever det som kalles «historisk fastlåsning». I dag opplever mange bransjer store endringer, det vi kaller bransjeskift. Fra olje til fornybar, fra bank til digitale banktjenester, fra fossil-drevne biler til el-biler. Dette er store endringer for de lederne som har bygget opp «gamle» selskap og nå utfordres. Da blir strategiarbeidet enda viktigere enn tidligere. Man trenger en transformasjonsstrategi, en strategi som løfter oss ut av en tradisjonell tidslinje og gir rom, ideer og finansielle muskler for nye satsninger.
– I 2013 ledet jeg en strategiworkshop med et av verdens største olje- og gasselskap. Den vedtatte sannheten var at «vi er et oljeselskap… og skal fortsette å være det». I det rommet stilte noen spørsmålet: «Hva skal vi gjøre med vind?». Dette ble starten på en reise hvor selskapet har endret seg betydelig fra «Planning» til «Transformation». Over de siste årene har selskapet både investert milliarder og tjent milliarder på nettopp vind-satsninger. Dette ville ha vært utenkelig for bare syv år siden. Men, i takt med skifte i landskapet er dette nå et nytt satsningsområde.
– For å forstå og utvikle nye modige og innovative strategier, trekker vi frem tre verktøy i de fleste strategiprosesser: Strategy Paradigms, Industry Shifts Map og Strategy Intro. De fleste ledere, toppledere, HR-ledere, interne fasilitatorer og endringsagenter ville vært godt tjent med å anvende disse verktøyene i sin lederrolle.
Foto: Raul Mee
Følg med på bransjeendringer
Hva er egentlig god strategi? Ifølge Rangen skal strategi peke retning, gi fokus og hjelpe ledere og ansatte med å jobbe sammen mot et tydelig mål.
– Men hva skjer når man ikke har en klar strategi? Da får man gjerne et uklart målbilde, man fortsetter med "mer av det samme" og opplever det som kalles "historisk fastlåsning". I dag opplever mange bransjer store endringer, det vi kaller bransjeskift. Fra olje til fornybar, fra bank til digitale banktjenester, fra fossil-drevne biler til el-biler. Dette er store utfordringer for de lederne som har bygget opp "gamle" selskap og nå utfordres. Da blir strategiarbeidet enda viktigere enn tidligere. Man trenger en transformasjonsstrategi, en strategi som løfter oss ut av en tradisjonell tidslinje og gir rom, ideer og finansielle muskler for nye satsninger.
– Ta for eksempel et av verdens største olje- og gasselskap. I 2013 ledet jeg en strategiworkshop med dem. Den vedtatte sannheten var at "vi er et oljeselskap… og skal fortsette å være det". Men så stilte noen spørsmålet: "Hva skal vi gjøre med vind?". Dette ble starten på en reise hvor selskapet har endret seg betydelig fra "Planning" til "Transformation". Over de siste årene har selskapet både investert milliarder og tjent milliarder på nettopp vind-satsninger. I takt med skifte i landskapet er dette nå et nytt satsningsområde.
For å forstå og utvikle nye modige og innovative strategier, trekker vi frem tre verktøy i de fleste strategiprosesser: Strategy Paradigms, Industry Shifts Map og Strategy Intro. De fleste ledere, toppledere, HR-ledere, interne fasilitatorer og endringsagenter ville vært godt tjent med å anvende disse verktøyene i sin lederrolle.
– Til sist vil jeg anbefale å alltid lage en strategi som dekker «core, growth & explore». Du må ha en strategi for kjernevirksomheten. En annen strategi for dine kommende vekstområder og en helt annen for dine svært innovative, nyskapende forretningsområder. Sørg for at du har budsjetter og bemanning til å gjennomføre det som nå er tre parallelle satsninger på «core, growth & explore».
Strategi som transformasjon i praksis
Etter nærmere 25 års erfaring med strategiprosesser i norske og globale ledergrupper, har Rangen oppdaget tre ting som kjennetegner de som lykkes med strategi som transformasjon.
– For det første er de eksternt fokusert. De er nysgjerrige, og de følger godt med på hvordan verden rundt endres. For det andre evner de å lære sammen. De får inn ny informasjon, nye strategimodeller og innsikt fra andre bransjer. Sammen klarer de «oversette» dette til egen bransje og egen situasjon. For det tredje, de tør å lansere nye satsninger, ofte i helt nye markeder, uten å ha alle svarene og alle løsningene fullt ut klare. De er villige til å jobbe med høy risiko, stor usikkerhet og tilpasse underveis. «Hadde vi visst alt vi vet nå, hadde vi aldri vært modige nok til å starte, men for en suksess det har blitt», uttalte en toppleder nylig. Slik oppleves ofte modig strategiarbeid i praksis, avslutter Rangen.
Fire ulike måter å jobbe med strategi
Strategy-as-normal
2-3 års horisont. Lav grad av endring rundt oss.
Strategien blir som den var i fjor
Strategy as Planning
5-15 års horisont. Lav grad av endring.
Vi planlegger for en lang og stabil fremtid.
Strategy as Disruptor
2-3 års horisont. Stor, proaktiv grad av endring.
Vi skal snu verden på hodet.
Strategy as Transformation
5-15 års horisont. Hele verden er i kraftig endring.
Vi må snu oss rundt og omstille oss
Forstår vi hvordan verden rundt oss endres?
1. What are industry shifts?
Industry shifts are deep, structural canges to an industry, industry norms or how an industry operates. Often, these take place over 10+ years before they fully materialilze. By industry leads and experts, these shifts are rarely taken seriously as they are “not how things are done in our industry”. Industry shifts frequently represent significant disruption to incumbents. Often, they are only really understood in retrospect. Examples include the internet in the media industry, digital and social in the photo industry, low-coast airlines, distributed energy paradigms, Uber in transportation, clean energy and electric cars in oil & gas.
Future-thinking, innovative firms can identify weak signals, invest to learn and develop new business models on major industry shifts.
2. List the top 3 – 5 industry shifts your industry is facing or expect to be facing in the future
#1
#2
#3
#4
#5
3. Place your 3 – 5 industry shifts into the industry shifts map below.
STRONG & STABLE
Shifts in “strong & stable” indicate the company has a strong position in an area with low outside change. This is an enviable position to have.
FUTURE-FIT
You see the changes on the horizon; yet you are already ahead of them. Weak signals are feeding your strategy and you have a portfolio of emerging business models in place.
SLOW CHANGE
Low power of change, low ability or interest to change; this is a slow moving and steady environment. History tells us: danger ahead!
TROUBLE
Your company is in dire trouble! You see the changes coming, but are slow, unsure or unable to deal with them. Transformational thinking required.
Har vi en robust strategi som tåler en usikker fremtid?
AMBITIONS
#1 CORE BUSINESS
#2 GROWTH AREAS
#3 EXPLORE
KPI:
1.
2.
3.
KPI:
1.
2.
3.
KPI:
1.
2.
3.
Jobb: Strategirådgiver, serie-entreprenør, investor, høyskolelektor. CEO, Engage // Innovate – globalt strategirådgivningsfirma. CEO, Strategy Tools – digital strategiplattform
Utdanning: MBA, Handelshøyskolen i København (Strategi & entreprenørskap) Bsc Marketing, Bsc Statsvitenskap. Nesten påbegynt Doktorgrad i strategi. Den fullføres når tiden er moden.
Erfaring: 25 års erfaring innen strategi-rådgivning, entreprenørskap, innovasjon og tidlig-fase investeringer.
