Et Norge i identitetskrise

– Helt konkret så innebærer det å ta innover seg at kommunikasjonsklimaet i Norge er påvirket av at denne oljenasjonen langt mot nord møter sin egen variant av en slags midtlivskrise. Etter femti år med oljealder sitter vi igjen med over 20 000 milliarder kroner i banken og stigende klima-angst mens vi lettere fortumlet prøver å revidere vår nasjonale selvforståelse. Vi er ikke lenger bønder og fiskere, men steinrike oljemillionærer. Samtidig har det vi frykter også flyttet på seg i løpet av disse femti årene. Vi frykter ikke lenger først og fremst ulykker knyttet til en oljevirksomhet forbundet med risiko og fare. Nei, mange frykter at selve oljeindustrien utgjør en ulykke for menneskeheten. At utslippene fra ikke-fornybare ressurser setter et klima-avtrykk som etter hvert kan gjøre kloden ubeboelig.

– Dette blir en påminnelse om at den som skal tale overbevisende, må forstå seg på nordmenns forhold til naturen, været og stedet vi bor på. Vi nordmenn har nemlig med oss en grunnleggende forståelse av at i dette landet så er vi utlevert til naturkreftene. Det er «fjell og fjorder, dal og strand.» Og kalde vintre. Derfor er det nettopp i brytningen mot vill og vakker natur at vår nasjonale identitet formes. Det er når vi kjemper for å høste naturens goder fra havets bunn til fjellets topp at vår folks fremtid sikres.

– Men den selvforståelsen kan også rammes av overmot. Vi kan ta skuten for langt til havs. Klatre for høyt og dristig, så vi mister balansen. Tidligere fryktet vi mest økonomisk ubalanse, men nå frykter vi også moralsk og økologisk ubalanse. Hva om vi faktisk har blitt «for rike og mistet oss selv i all rikdommen? Hva om «drømmefondet» i realiteten skjuler en «oljeboble» eller til og med en klimakrise?

Ledere må forstå frykt og forestillinger

Ifølge Norheim og Haga, kaller forskyvningen i våre frykthierarkier på noen dyptgående arketyper i den norske selvforståelsen, nemlig den gamle bonden eller fiskerens forkjærlighet for disiplin og ydmykhet.

– Der naturkreftene står deg imot, må du passe på slik at velstand og framgang ikke går deg til hodet! Ikke la deg forføre av den uendelige bruken av offentlige velstandsmidler og de avsindige verdiene i Oljefondet. Det store poenget her er at endringer som skapes gjennom ord former våre forestillinger. Metaforer og bilder virker. Kraftfulle og treffende ord kan også bidra til en forskyvning i vår nasjonale selvforståelse.

– Lederen som vil tale overbevisende og vekke tillit i en slik kontekst, må rett og slett forholde seg til disse endringene i vår forestillingsverden. Lederen må forstå hva folk frykter for å kunne tale og kommunisere godt. Det er særlig viktig når en skal tale om fremtiden og prøve å vekke til engasjement og handling.

Tre elementer av frykt

– Det sies ofte at en leder ikke skal «spille på frykt,» og det «å spille på frykt» er i utgangspunktet et negativt ladet uttrykk på norsk. Men det «å spille på frykt» eller appellere til frykt, er faktisk uunngåelig. Ganske enkelt fordi frykt finnes. Den som vil tale troverdig om virkeligheten, må rett og slett ta med frykt i regnestykket. Fordi ulike typer frykt eller nivåer av frykt utgjør en avgjørende del av tilhørernes forestillingsverden, må taleren adressere disse fryktene, direkte eller indirekte. 

– I boken presenter vi tre ulike typer frykt, apokalyptisk frykt, politisk frykt og privat frykt. Poenget er at all type frykt hører hjemme i en bestemt kontekst. I vår frykt-typologi skjelner vi mellom frykter som omhandler naturen, det politiske livet og selvet. 

– Den første frykten er den apokalyptiske frykten. Det er frykten for at verden kan bli ødelagt, og at menneskeslekten står over utslettelse, for eksempel gjennom en atombombe eller klimakatastrofe, slik at grunnlaget for vår livsverden ødelegges eller forsvinner. Den politiske frykten er frykten for at sivilisasjonen vår, slik vi kjenner den, er i ferd med å bryte sammen eller bli erstattet av en helt annen samfunnsorden. Det kan være frykten for at liberale demokratier er under press i verden i dag. Denne typen frykt minner oss om betydningen av felles regler, ritualer og reguleringer for å holde et samfunn sammen. Privat frykt, derimot, er frykten for å miste jobben, huset, eller selvaktelsen. Den omhandler derfor frykten for alt som hører til i den hjemlige sfære, inkludert frykten for å miste anseelse.

– Formålet med typologien er å bidra til refleksjon over hvordan det kan være mulig å bruke appellen til frykt konstruktivt når en taler. Oppgaven for den som taler i krisetid er å vurdere hvilke typer frykt som er verdt å gi særlig oppmerksomhet i en gitt situasjon. Det er helt avgjørende at en leder evner å avlese kriser og gjenkjenne hvilke typer frykt som er i spill og deretter reflektere over hvordan det bør påvirke lederens kommunikasjon. 

Fortellingens kraft i ledelse

Våre grunnleggende fortellinger former våre forestillinger om virkeligheten og avgjør hvordan vi handler i verden, påpeker Norheim og Haga. 

 – I tillegg preger de hvordan vi ser på fremtiden, inkludert hva vi frykter. Med andre ord, så aktiverer slike fortellinger både mer overordnede forestillinger om hvordan verden fungerer og forventninger om og erfaringer av hvordan det vi frykter kan påvirke livet som leves lokalt.

– Hvilke fortellinger som dominerer vår forestillingsverden, påvirker altså vår oppfatning av verden. Å bruke fortellinger for å appellere til følelser kan derfor være særdeles effektivt. En nøkkel her vil være å ta utgangspunkt i hva ordet økonomi kommer fra, nemlig oiko-nomos – altså husets lov. Økonomi og økonomiske fortellinger handler derfor om hvordan vi vil at husholdet vårt skal være. I møte med klimautfordringer og omstillinger er det nettopp avgjørende å skape fortellinger om «det norske hus» (for å stjele en metafor fra Torbjørn Jagland) som binder sammen forestillinger om naturen, det politiske og det private. Huset og husholdet vårt hører nemlig hjemme i en bestemt kontekst. 

– Poenget er uansett å skape fortellinger som drar tilhørerne inn i fortellingen, som aktører. Om en for eksempel forteller en historie som appellerer til privat frykt, kan det sammenlignes med det å se en romantisk komedie. Som publikum dras du inn i fortellingen fordi du venter på et avgjørende vendepunkt, der de to hovedkarakterene finner sammen (igjen). Det er nettopp i et slikt vendepunkt i dramaet at virkelighetens sanne ansikt viser seg og/eller at den sanne karakteren til helt og skurk kommer til syne. Nettopp på denne måten kan appellen til privat frykt være et kraftfullt verktøy for den som vil vise fram en karakterbrist hos sin motstander.

– For ledere betyr dette at fortellingene de velger å løfte frem i organisasjonen, om fremtid, verdier eller kriser, kan fungere på samme måte. De kan trekke medarbeidere inn som aktører i en felles fortelling, skape mening i vendepunktene og gi kraft til å håndtere usikkerhet og endring.

Fra olje til omstilling – lærdom for ledere

Norheim og Haga forklarer at næringslivsledere kan lære av den nasjonale reisen fra oljeeventyr til klimakrise når de skal utvikle strategier og kommunisere om endring i egne organisasjoner. 

– Det viktigste er å forstå at folks forventninger til fremtiden endrer seg. Og den som vil lede, må lede nettopp med utgangspunkt i disse forventningene. Dersom en vil overbevise om betydningen av endring og omstilling, så må en greie to ting samtidig: En må både treffe med virkelighetsbeskrivelsen, og argumentere godt for hva som gjør kostnadene ved endringen verdt det.

– Ofte undervurderes nettopp dette siste elementet. Det er lett å gripe til løfter om fremtidig suksess. Men folk er ikke dumme. De fleste vet at endring koster. Derfor er det å fortelle hvorfor det er verdt å gi seg hen til noe som vil komme med omkostninger, men som likevel både er nødvendig og kanskje til og med i en viss forstand attraktivt, den store kunsten å øve på. 

Ikke kast bort begynnelsen!

I boken finnes det et helt kapittel om retoriske og kommunikative verktøy som ledere kan bruke for å styrke troverdighet og gjennomslagskraft. Norheim og Haga forteller at det, kort sagt, handler om å øve seg på å tale rette ord til rett tid.

– Det er jo ikke alltid like lett, men den som skal tale må tenke gjennom hvordan en ønsker å forholde seg publikums forventninger og følelser, for eksempel en følelse av frykt. Derfor er det å tale og kommunisere et stykke kunstnerisk arbeid, der det er avgjørende å skape kraftfulle og meningsbærende metaforer, bilder, slagord og symboler som tiltaler den aktuelle situasjonen på troverdig og overbevisende vis. I klassisk, retorisk teori har en derfor alltid understreket betydningen av kairos. Det handler om å kjenne det «gylne øyeblikket.» Altså rett ord til rett tid. Samtidig er det helt avgjørende at det du sier også kan ha en viss varighet, at argumentene dine er holdbare også over tid. 

– Om vi skal samle dette i ett konkret råd, så må det være dette: Ikke kast bort begynnelsen! Den er nemlig helt avgjørende. Derfor må du forberede og bruke innledningen av en tale eller et kommunikasjonsforløp godt. Her slurves det for mye. Begynnelsen av et møte eller en tale er et gyllent øyeblikk. Et stykke kairos, rett og slett. Denne åpningen kan en leder «lade» med forventning og spenning, slik at de som skal lytte vil strekke seg etter det som skal komme. Men altfor ofte blir starten «sølt til» av tekniske problemer med powerpointen eller mikrofonssystemet og unnskyldninger av typen «jeg er ingen taler.» 

– Det å utnytte det gylne øyeblikket som enhver begynnelse utgjør, kan derfor ikke understrekes sterkt nok. Det er her en kan vekke publikums gunst og konsentrerte oppmerksomhet. Det som gjør at folk flytter seg lenger frem på stolen i spenningsfylt forventning. Så tenk gjennom hvilken mikrofortelling, hvilket spørsmål eller hvilken påstand du vil starte talen med, noe som kan vekke både interesse og spenning. 

Retorisk balanse i krevende tider

Når det gjelder tanker og råd til ledere som ønsker å lykkes med kommunikasjon i et samfunn preget av klimabekymring og verdiskifte, påpeker Norheim og Haga at det er mye som kunne vært sagt. 

– Vi vil likevel trekke frem ett viktig poeng fra retorisk teori, nemlig det som går på retorisk holdning og balanse. Det å skape retoriske balanse handler grunnleggende om å tilpasse sin formidling til et bestemt publikum, til en bestemt situasjon og til en bestemt tid. Taleren må identifisere seg med dem vedkommende skal snakke til. Det er også viktig for den som skal møte klimabekymring og ønsker om et verdiskifte.

– Det finnes nemlig (minst) tre mulige fallgruver som kan skape ubalanse i formidlingen. For det første kan lederen undervurdere betydningen av det personlige forholdet som må skapes mellom taler og publikum og bare legge vekt på utsagn om en sak. Det kan omtales som det pedantiske feilsteget, der taleren forsvinner bak ekspertrollen. Den motsatte utfordringen er at taleren undervurderer saken og overvurderer effekten av talen. Da blir talen spist opp av markedsføringsmotiver, og publikum hører først og fremst en ivrig selger og ikke en integrert og troverdig leder som det er verdt å følge. 

– Den tredje formen for retorisk ubalanse ligner litt på den siste og kjennetegnes av en vilje til å ofre substansen i budskaper og heller vektlegge sjarm og framstillingen av en attraktiv personlighet. 

– Så derfor, når en skal lede gjennom krevende tider – som i en pågående klimakrise, så må en balansere appellen til sak (logos), person (etos) og følelser (patos). For ledere betyr dette at ord aldri bare er ord. De former forventninger, skaper frykt eller håp. og legger retningen for handling. Den som mestrer fortellingens kraft og tør å sette ord på virkeligheten slik den oppleves, vil ikke bare skape tillit, men også lede andre trygt gjennom usikkerhet og endring, avslutter Norheim og Haga. 

Dette kan du gjøre videre

For ledergrupper:
Ta med artikkelen til neste ledermøte og diskuter: Hvordan påvirker nasjonens «midtlivskrise» vår egen virksomhet, og hvordan bør vi tilpasse språket vårt for å skape tillit i en tid med klimabekymring?
Konkret grep: La hver deltaker formulere en kort åpningstale (2–3 setninger) som speiler virkeligheten slik medarbeiderne faktisk opplever den.

For deg som leder:
Reflekter over hvordan du starter møter og presentasjoner. Bruk «det gylne øyeblikket» til å skape forventning og retning, ikke til tekniske forbehold eller unnskyldninger.
Konkret grep: Velg én metafor eller mikrofortelling du kan bruke i neste møte for å tydeliggjøre hvorfor en endring er nødvendig.

Refleksjonsspørsmål

1. Refleksjon for deg som leder:
Hvilke former for frykt møter du i din organisasjon, og hvordan kan du adressere dem på en konstruktiv måte i kommunikasjonen din?

2. Refleksjon for ledergruppen:
Hvilke fortellinger om oss selv som selskap preger medarbeiderne våre? Handler de om vekst, trygghet, klima, eller andre tema? Hvordan kan vi bruke disse fortellingene til å forankre strategiske valg?

6 beste tips til ledere om kommunikasjon i vår tid

1. Beskriv virkeligheten troverdig og treffende
Ledere prøves på sin evne til å formidle situasjonen slik folk faktisk opplever den. Våg å bruke metaforer, bilder og fortellinger, det poetiske elementet i ledelse er ofte undervurdert.

2. Forstå Norges «midtlivskrise»
Kommunikasjon må ta hensyn til at vi har gått fra en selvforståelse som fiskere og bønder til rollen som oljemillionærer, med klimaangst som nytt bakteppe. Snakk til denne nye virkeligheten.

3. Ta frykt på alvor
Frykt er uunngåelig. Den må adresseres, ikke overses. Kjenn igjen de tre nivåene: apokalyptisk (klima, atomtrusler), politisk (samfunnsorden, demokrati) og privat (jobb, selvrespekt).

4. Bygg fortellinger som gir retning
Fortellinger former virkelighetsoppfatningen vår og skaper forventninger. Bruk fortellinger som binder sammen natur, politikk og det private, slik at folk ser seg selv som aktører i endringen.

5. Utnytt «det gylne øyeblikket»
Innledningen i enhver tale eller presentasjon er avgjørende. Start med en mikrofortelling, et spørsmål eller en påstand som skaper forventning og oppmerksomhet. Ikke sløs bort åpningen.

6. Finn retorisk balanse
Unngå tre klassiske fallgruver: å gjemme seg bak ekspertrollen, å bli for salgsorientert, eller å basere seg kun på sjarm. Den gode lederen balanserer sak (logos), person (etos) og følelser (patos).