Fra eksplosjoner til blindsoner

I motsatt ende av skalaen finner vi utagering – det mange beskriver som å «eksplodere» eller «klikke», forklarer Terjesen. 

– Flere ledere omtaler dette som «kort lunte» eller «kontinental lederstil». I realiteten handler det ofte om lav toleranse for stress, uro og angst. Utagering blir da en ubevisst måte å håndtere egen indre belastning på.

– En annen mekanisme ledere bør være særlig oppmerksomme på, er devaluering. Den oppstår når man møter medarbeidere man kjenner ubehag for og dermed avviser gode innspill – ikke fordi rådene er dårlige, men fordi de kommer fra «feil» person. Dette kan svekke beslutningskvaliteten i både ledergrupper og organisasjoner, noen ganger med alvorlige konsekvenser.

– Benektning er like kjent som den er farlig. Historien er full av eksempler: Nixon: «I am not a crook», Clinton: «I did not have sexual relations with Miss Lewinsky» og Trump under pandemiens start. Det lumske med benektning er at man sjelden vet selv at man benekter – og når man blir konfrontert, benekter man gjerne at man benekter. Både devaluering og benektning bidro til fiaskoen i invasjonen av Grisebukta i 1961, et eksempel som fortsatt brukes i undervisning av HR-studenter og i lederworkshops for å vise hvor alvorlig forsvarsmekanismer kan slå ut i praksis.

Når lederen blir «høy og mørk»

Terjesen forteller om en fjerde forsvarsmekanisme som ofte viser seg i lederrollen, nemlig allmektighet. 

– Den trer frem når indre uro håndteres ved å heve seg over andre eller opptre overlegent. Dette ser vi stadig i politikken, men de fleste av oss har brukt den. Problemet er at allmektighet utløser mer allmektighet. Når en leder blir «høy og mørk», blir den andre sjelden mindre høy og mørk – tvert imot. Donald Trump er et lett gjenkjennelig eksempel, men mekanismen er universell. Og de som hevder at de aldri gjør det? Ja, de benekter.

– Boken går grundigere inn i ytterligere 21 forsvarsmekanismer. Den var opprinnelig tenkt som et kapittel i en akademisk ledelsesbok, men vokste til en hel bok for alle som ønsker å forstå seg selv og andre bedre. 

Bevissthet gir ledere større handlingsrom

Terjesen påpeker at når man blir bevisst egne forsvarsmekanismer, kan man både endre og øke sitt eget handlingsrepertoar. 

– I tillegg kan økt selvinnsikt gjøre deg ikke bare klokere på deg selv, men også klokere på eget lederskap og de andre i organisasjonen. Det kan gi lederen et nytt blikk på medarbeidere, samt på kunder og samarbeidspartnere. Atferd som ledere tidligere har tolket som vranghet, stahet eller dårlig holdning, kan vise seg å være forsvarsmekanismer i spill – og til og med kanskje utløst av lederens egen atferd. Det kan gi ledere mye å tenke på, men også mye rom for å gjøre sitt eget lederskap bedre. Med denne innsikten kan ledere gå mer nennsomt frem, ta bedre beslutninger og bidra til varmere, rausere organisasjoner.

– I arbeidet med boken forsøkte jeg faktisk å gå én hel dag uten å bruke noen forsvarsmekanismer. Jeg hadde forberedt meg grundig. Som forsker er jeg god på slik. Men jeg røk etter én time. Det sier noe om hvor dypt disse forsvarsmekanismene sitter i oss alle. Ingen slipper unna, selv ikke forskere!

Forsvarsmekanismer som en «god hjelper»

Som nevnt kan passiv-aggresjon være både gift for relasjoner og organisasjoner, og konfliktforebyggende, avhengig av hvem som bruker den og hvordan – og når, forklarer Terjesen. 

– En annen forsvarsmekanisme med positiv kraft er selvhevdelse. Det handler om å tørre å gå til kjernen i seg selv og stå støtt i seg selv. Mange medarbeidere devaluerer seg selv for mye, og her kan ledere bidra til å styrke deres selvhevdelse. Det vil være en nydelig måte å løfte andre på. 

– Og visste du at humor også er en forsvarsmekanisme? Boken løfter frem flere slike mekanismer som ledere vil ha glede av å lære mer om. Denne kunnskapen gjør dem bedre rustet til å lede.

Kunnskap styrker lederens dømmekraft

Mange ledere opplever at de må håndtere konflikter, press og usikkerhet – forhold som lett kan trigge forsvar. Terjesen understreker at kunnskap om forsvarsmekanismer gjør ledere bedre rustet til å håndtere krevende situasjoner, fordi den gir innsikt i egne og andres reaksjoner.

– Går en leder inn i en konflikt med idealisering av én part, devaluering av en annen og preget av svart-hvitt-tenkning, er tre forsvarsmekanismer allerede i full sving. Hvis lederen ikke er klar over dette, blir utgangspunktet for håndteringen svakt. Og kommer det i tillegg en tendens til passiv aggresjon eller «kort lunte», så har vi plutselig fire–fem forsvarsmekanismer i spill før dialogen i det hele tatt har begynt. Lederen kan til og med oppleve seg selv som fullstendig nøytral. Det er som regel en illusjon.

– Men når ledere leser boken og får anledning til å gruble litt i fred og ro, får de også større innsikt i egne begrensninger og triggere – og åpner dermed for et bredere handlingsrepertoar enn før. Da øker muligheten for å håndtere vanskelige saker bedre. Det fine med å lese og tenke «åh, det er jo det jeg gjør!» er at man ikke trenger å si det til noen andre. Man kan ha en «kollokviegruppe med seg selv om hva man vil endre», som jeg liker å si – helt uten at noen trenger å vite noe om det.

– Med kunnskap om forsvarsmekanismer blir det også mer tilgengelig å forstå andres reaksjoner og dermed se andre i et nytt og større lys. Da blir også veien kortere til å finne mer konstruktive løsninger. 

Det viktigste budskapet

På spørsmålet om hvilket budskap han særlig håper ledere tar med seg inn i egen lederrolle, svarer Terjesen at innsikten i forsvarsmekanismer kan gjøre ledere klokere og mer nennsomme i møte med både seg selv og andre.

– Mange ledere undervurderer hvor mye disse mekanismene påvirker dem i hverdagen. Å forstå egne reaksjoner gir et helt annet utgangspunkt for gode beslutninger og gode relasjoner. Når du avslører dine egne forsvarsmekanismer, åpner du døren for et helt nytt lederskap, avslutter Terjesen.

5 tips fra boken: Slik kan du som leder bruke forsvarsmekanismer klokt

1. Avdekk dine egne blindsoner før du går inn i en konflikt
Legg merke til når du idealiserer noen, devaluerer andre eller tenker i svart–hvitt. Disse forsvarene kan svekke dømmekraften lenge før du starter samtalen.

2. Les mikrosignalene – også dine egne
Passiv aggresjon, kort lunte eller små stikk i kommunikasjonen er tegn på indre stress. Identifiser dem tidlig, så unngår du å forverre situasjonen.

3. Vær bevisst på makt og rolle
Ledere kan ubevisst utløse forsvarsmekanismer hos andre. Spør deg selv: Hva i min atferd kan ha trigget dette? Da øker sjansen for å løse og ikke eskalere problemer.

4. Bruk de positive forsvarsmekanismene aktivt
Noen forsvar kan være gode hjelper, som humor eller sunn selvhevdelse. Hjelp medarbeidere som devaluerer seg selv til å stå tryggere i egne vurderinger.

5. Sett av tid til stille refleksjon
«Kollokviegruppen med deg selv» er et undervurdert lederverktøy. Når du kjenner igjen egne mønstre, får du også et større og klokere handlingsrepertoar.

Typiske fallgruver for ledere

1. Å tro at «dette gjelder ikke meg»
Benektning er i seg selv en forsvarsmekanisme. Ledere som tror de er objektive, er ofte de minst korrigerbare.

2. Å forklare seg i stedet for å lytte
Når behovet for å forsvare egen posisjon tar over, forsvinner både trygghet og læring.

3. Å tolke alt som faglig uenighet
Når psykologiske forsvar forveksles med saklige innspill, eskalerer konflikter unødvendig.

4. Å bruke makt når du føler deg truet
Allmektighet og kontroll kan gi kortvarig ro, men langsiktig tap av tillit.

5. Å vente for lenge med å ta tak
Unnvikelse er en stille konfliktforsterker. Det som ikke tas tidlig, kommer ofte hardere tilbake.

Når selvforsvar styrer ledelse – hva velger du å gjøre nå?