Inghild Härström, fagleder leder- og ledelsesutvikling i Azets Consulting, forklarer at årsaken til at team som egentlig burde prestere godt, likevel ikke får det til, sjelden handler om manglende kompetanse. De fleste team består av flinke og hyggelige folk, men får likevel ikke ut potensialet sitt. Ofte ligger årsaken i samspillet mellom medlemmene.
– Forskning fra MIT og Googles Project Aristotle viser at det ikke først og fremst er hvem som er i teamet som avgjør prestasjonen, men hvordan medlemmene kommuniserer og samarbeider. Det handler ikke bare om ordene vi bruker, men også mønstre i turtaking, tonefall, kroppsspråk og normer
Den skjulte bremsen i teamarbeid
Härström bruker begrepet «den tause sabotøren» som et bilde på de usynlige mønstrene som påvirker team negativt, uten at noen nødvendigvis merker det.
– Det kan være normer som gjør at vi unngår å utfordre hverandre, at viktige innspill holdes tilbake, eller at uklare utsagn ikke blir undersøkt. Sabotøren er ikke en person, men et uttrykk for et lite hensiktsmessig samspill som gjør at viktige perspektiver ikke blir delt eller utforsket.
– Forsker Amy Edmondson har vist at mangel på psykologisk trygghet ofte fører til at folk lar være å si det de tenker, selv når det er viktig. Dette kaller vi «speaking up failure»: Når folk ser noe, vet noe eller er usikre, men ikke sier det, fordi de vurderer risikoen ved å si noe som for høy.
– Det krevende er at teamet tilsynelatende fungerer bra, sett utenfra. Møtene er effektive, stemningen er god, konfliktene uteblir. Men under overflaten svekkes nysgjerrigheten, og kvaliteten på beslutninger blir ofte lavere enn den kunne vært. Kritiske spørsmål og saklig uenighet uteblir. Det er ikke fordi folk ikke vil bidra, men fordi kulturen gjør det lettere å la være.
Når viktig informasjon aldri kommer frem
Når denne typen samspill får utvikle seg over tid, kan den mest alvorlige konsekvensen være at avgjørende informasjon ikke kommer til overflaten, forklarer Härström.
– I flere store ulykker, blant annet innen luftfart, har man i ettertid sett at informasjon som kunne avverget katastrofen, var til stede i teamet, men ikke ble delt. Kanskje noen trodde at «alle andre» så det samme. Kanskje de var redde for å si noe som kunne bli oppfattet som kritikk. Eller kanskje de stolte mer på flertallet enn på sin egen magefølelse. Kanskje hadde de sagt ifra om ting tidligere, men fått signaler om at det ikke var ønsket.
– I arbeidslivet handler det som oftest ikke om liv eller død slik som i luftfarten, men konsekvensene kan være store likevel. I byggebransjen kan dårlig samspill føre til uklare forventninger, feil koordinering og beslutninger som tas for sent, med store økonomiske konsekvenser. I helsesektoren kan det faktisk handle om pasientsikkerhet, og i utviklingsmiljøer kan det bety at gode ideer aldri blir til noe. Dette handler altså ikke om myke verdier, men om bunnlinje, kvalitet og sikkerhet.
Slik kan sabotøren hindres
For å hindre at den tause sabotøren får fotfeste, må vi trene, på tilbakemeldinger, på uenighet og på konstruktiv konfrontasjon, understreker Härström.
– Alle team har et samspill, og normer dannes raskt. Ved å øve på å tåle friksjon, og til og med oppsøke den selv når vi har det travelt eller er stresset, vil vi bli bedre til å løse komplekse oppgaver på en god måte.
– Det må være lov å si: «Jeg skjønner ikke helt» eller «Hva om vi tar feil?». Enda viktigere er kanskje spørsmålene som åpner og utfordrer: «Hva mener du egentlig?», «Kan du utdype?» og «Hva er det vi ikke ser?». Slike spørsmål kan forstyrre, men uten dem mister vi ofte viktig meningsbrytning og læring. Hvis vi unngår uenighet, blir teamet gjerne selvsikkert, konformt og samtidig blindt.
– Opposisjon er ikke noe vi bare skal tolerere fra «den som alltid snakker rett fra levra». Det er noe vi aktivt må etterspørre og skape rom for, fra alle i teamet. Og dette må trenes på i hverdagen.
Når effektivitet skjuler problemer
Ifølge Härström er det ikke alltid lett å fange opp at noe skurrer i et team.
– Møter kan være effektive, men tomme for diskusjon. Folk nikker, men bygger ikke videre på hverandres ideer. Mange ledergrupper vurderer seg selv som høyt fungerende, fordi det er hyggelig og effektivt, men når de blir spurt om hvordan de utfordrer hverandre, blir det stille.
– Stillhet er ikke nødvendigvis harmoni, det kan ofte handle om resignasjon. Mange styrer unna ubehag uten å tenke over hva det koster. Og kostnaden kan være høy: halve ideer som aldri blir utfordret, svakheter som ikke blir synlige, beslutninger som blir tatt uten motforestillinger. Det kan føre til lavere kvalitet, manglende læring og i verste fall feil som kunne vært unngått. Det som fremstår som en effektiv kultur, kan i realiteten være en konform kultur der alt ser fint ut. Helt til det ikke gjør det.
Hvorfor vi holder tilbake
– Selv når vi vet at det er viktig å si ifra, holder vi ofte igjen. Hjernen vår er lynrask til å tolke sosiale signaler og er sensitiv for trusler, ikke bare fysiske, men også sosiale. Forskning viser at sosial avvisning ofte aktiverer hjernens affektive smertenettverk, på lignende måte som fysisk smerte. Det gjør rett og slett vondt.
Når vi vurderer å si noe som kan være utfordrende, kan hjernen raskt sette i gang med spørsmål som: «Hva om jeg tar feil?» eller «Hva om jeg blir oppfattet som vanskelig?». Resultatet blir at vi lar være. Uten trygghet i bunn oppstår det mange barrierer for ærlige diskusjoner.
– I tillegg finnes det alltid både formell og uformell makt i team. Noen har mer innflytelse, noen snakker oftere, noen styrer agendaen. Det finnes normer for hva som er greit å si og hvem som pleier å si det. Alt dette påvirker om folk faktisk deler det de tenker. I tillegg har vi ulik grad av trygghet med oss, noen trenger rett og slett litt mer fra gruppen for å snakke åpent eller være konfronterende.
Fra prat til handling
Härström påpeker at ledere og team ikke bare bør snakke om åpenhet, men trene på det.
– Det handler om å lage trygge rammer for å stille spørsmål, gi tilbakemeldinger og utforske uenighet. Like viktig er det å gjøre det eksplisitt hva slags atferd man ønsker i teamet. Mange har hørt om psykologisk trygghet, men det hjelper lite hvis det ikke omsettes i konkret praksis. Spørsmål som «Hvordan virker min atferd på andre?» og «Hvordan virker andres atferd på meg?» er sentrale i teamutvikling.
– Det handler ikke bare om ordene vi sier, men også om hvordan vi sier dem – og alt det vi ikke sier: kroppsspråk, blikk og tonefall. Hvis du ber om innspill, og noen rynker pannen, sukker eller utveksler blikk – selv uten å mene noe med det – kan det likevel signalisere avvisning. Ikke fordi folk er sårbare, men fordi mennesker leser sosiale signaler lynraskt og ofte feil. Nettopp derfor må det være rom for å undersøke hvordan vi virker på hverandre før misforståelser får fotfeste. I team er det ikke intensjonen som teller, men hvordan den blir oppfattet.
Relasjoner som grunnmur
Härström legger vekt på at relasjoner er helt avgjørende, ikke for å «være venner», men for å forstå hverandre godt nok til å samhandle effektivt.
– Å vite hva som trigger frustrasjon og hvordan man best gir tilbakemeldinger, styrker tryggheten i gruppen. Samtidig må vi passe oss for å gjøre hverandre for forutsigbare. I arbeidslivet har vi nesten blitt for opptatt av personlighetstyper. Mange tror de driver med teamutvikling når de plasserer hverandre i farger og bokser, men det kan bli en sovepute. «Sånn er jeg bare» er ikke godt nok i teamarbeid.
– I stedet må vi spørre: Hva krever situasjonen, og hvordan kan jeg bidra til at vi løser denne oppgaven på best mulig måte, uavhengig av hva som faller mest naturlig for meg? Hvis du vet at du pleier å holde tilbake, er det din oppgave å trene på å bidra mer. Samtidig må teamet ta ansvar for å løfte deg inn i samtalen. Et enkelt «Hva tenker du?» kan gjøre en stor forskjell for en som har en preferanse for å holde tilbake i grupper.
Alle team kan bli bedre
– De fleste team kan komme langt, men det krever at temaet settes på dagsorden og vedlikeholdes. Alle team har allerede et samspill, spørsmålet er ikke om, men hvordan det virker, og om det er hensiktsmessig for å løse de oppgavene teamet har.
– Noen team har med seg gamle konflikter og trenger mer omfattende hjelp. Men de fleste trenger bare bevissthet, øvelse og en felles forpliktelse. Hva gjør vi når vi samarbeider godt? Hva gjør vi når det skurrer? Hvordan reparerer vi? Hvordan konfronterer vi hverandre? Hvordan gir vi hverandre tilbakemeldinger her?
Psykologisk trygghet i praksis
Härström forteller at psykologisk trygghet selvsagt er et mål for gode team, men at det ikke er noe som kan vedtas eller tenkes frem – den må produseres i praksis, gjennom måten vi lytter, stiller spørsmål, gir motstand og reparerer.
– Trygghet er ferskvare, og skapes i hverdagen mellom mennesker. Egentlig burde vi snakke litt mindre om psykologisk trygghet, og litt mer om alt det som bidrar til å skape eller bryte den ned; nemlig atferd.
– Lav grad av trygghet er ofte den tause sabotøren i team. Når folk tier, tviler eller tolker i stedet for å undersøke, taper vi både innsikt og kvalitet. Trygge team våger å utfordre hverandre og tåler friksjonen som er nødvendig for fremdrift. De tar bedre beslutninger, lærer raskere og justerer kursen når det trengs. Det gir ikke bare bedre samspill, det gir bedre resultater, avslutter Härström.
Strategisk effekt
Evnen til å utfordre hverandre åpent er ikke bare en kulturell styrke, det er et konkurransefortrinn. Organisasjoner som lykkes med å fjerne den tause sabotøren tar raskere og bedre beslutninger, tilpasser seg endringer mer effektivt og øker innovasjonstakten. I en tid der tempoet i markedet krever både presisjon og smidighet, kan dette være forskjellen på å lede eller å følge.
Dette kan du gjøre allerede denne uken for å avsløre og stoppe den tause sabotøren:
- For ledergrupper: Avslutt neste møte med en runde der alle svarer på: «Hva er det vi ikke snakker om, men som vi burde snakke om?»
Konkret grep: Innfør en fast «utfordringsrunde» i slutten av alle møter. - For deg som leder: Velg én stille stemme i teamet ditt og inviter den aktivt inn i samtalen ved neste diskusjon.
Konkret grep: Still spørsmålet «Hva tenker du?» og gi rom for ærlig svar, selv om det tar tid.
Hvorfor gjøre dette nå? Fordi hvert møte uten motforestillinger svekker kvaliteten på beslutningene, og kostnaden merkes før du aner det.
5 tips for å hindre «den tause sabotøren» i team
- Tren på friksjon – Øv på å gi og ta imot tilbakemeldinger, utforske uenighet og ha konstruktive konfrontasjoner.
- Still åpne spørsmål – Bruk spørsmål som «Hva mener du egentlig?» og «Hva er det vi ikke ser?» for å få frem flere perspektiver.
- Utforsk stillheten – Manglende diskusjon kan skjule uenighet. Ta en rask runde: «Hva savner du?» «Hva ville du utfordret?» Bygg videre.
- Inviter alle inn – Sørg for at alle får bidra, spesielt de som vanligvis holder tilbake. Et enkelt «Hva tenker du?» kan åpne mye.
- Gjør trygghet konkret – Avtal hvilke handlinger og normer som skaper psykologisk trygghet, og følg dem opp i praksis. En teamkontrakt er et godt sted å starte.
5 fallgruver som åpner døren for «den tause sabotøren»
- Unngåelse av uenighet – Når kritiske spørsmål og saklig motstand uteblir, svekkes både læring og beslutningskvalitet.
- Effektive, men innholdsløse møter – Møter uten reell diskusjon eller viderebygging på andres ideer bør ikke være normen hvis teamet skal løse komplekse oppgaver.
- Overdreven harmoni – Hvis alt alltid er «hyggelig», kan det skjule problemer og hindre fremdrift.
- Sovepute-tenkning – Å gjemme seg bak personlighetstyper og si «sånn er jeg bare» stopper utvikling og ansvar.
- Mangel på konkret trygghet – Å snakke om psykologisk trygghet uten å omsette det i handling gir ingen reell effekt.
Inghild Härström er Senior Manager i Azets Consulting, hvor hun jobber som lederutvikler og organisasjonsfaglig rådgiver. Hun er utdannet arbeidslivsantropolog med solid erfaring innen organisasjons- og lederutvikling. I tillegg er hun forfatter av flere artikler innen temaer som ledelse i komplekse tider og feedback-kultur i hybrid arbeidsliv.
