Et team defineres som en gruppe mennesker som er gjensidig avhengige av hverandre med tanke på evner, ressurser og informasjon, og som samarbeider mot et felles mål, forklarer Therese Egeland, professor ved NHH.
– Men begrepet brukes ofte ukritisk, uten å reflektere over formål, størrelse eller medlemmenes bidrag. Resultatet kan bli frustrasjon og konflikter. Reell samhandling og avhengighet er essensielt. Uten det er teamarbeid ofte ineffektivt og bortkastet tid.
Når bør et team avsluttes?
Å legge ned et team kan skje naturlig, men også være framtvunget, påpeker Egeland.
– Det er naturlig at et team oppløses, eller legges ned når oppdraget er gjennomført, altså når et prosjektteam har fullført sitt oppdrag. Når oppdraget er levert, er det ikke lenger behov for teamet. En annen årsak til nedleggelse er høyt konfliktnivå i teamet. Ofte bunner personkonflikter i underliggende saklige uenigheter som har eskalert. Vedvarende personkonflikter som ikke lar seg løse, kan gjøre videre samarbeid destruktivt og umulig. Andre ganger kan en nedleggelse grunne i manglende levering eller uklare mål. Uten tydelige ambisjoner og retning mister teamet motivasjon og fremdrift.
– Det er ikke uvanlig at organisasjonsendringer fører til teamnedleggelser. Strategiske skifter kan gjøre teamstrukturen overflødig. Ressurser kan da flyttes til andre områder i organisasjonen. Man kan også oppleve ineffektivitet og stagnasjon, teamet leverer ikke som forventet, men står i stampe. Hvis teamet ikke utvikler seg eller oppnår Hackmans kriterier for suksess (måloppnåelse, overlevelsesevne og individuell læring), taper det sin legitimitet.
– Noen ganger kan nedleggelsen skyldes feil bruk av team-struktur. Kanskje ser man at det krever for mye koordinering og samhandling. I noen tilfeller krever ikke oppgaven samarbeid, og arbeidet burde vært organisert individuelt heller enn i et team. Det kan oppstå frustrasjon hvis teammedlemmene ikke ser at de leverer noe, eller rett og slett ikke vet hvorfor de er der. Det kan indikere manglende grunnarbeid eller uklare mål fra starten.
God kommunikasjon forebygger rykter
Når et team legges ned, er ærlighet og åpenhet avgjørende. Egeland forteller at rykter kan oppstå dersom man ikke opplever å få en ærlig forklaring. Å gi organisasjonen en tydelig forståelse av hvorfor beslutningen om å legge ned et team er tatt er derfor viktig.
– En god prosess innebærer å være ærlig og transparent. Gi tydelig forklaring da vage formuleringer gir rom for spekulasjoner. Ofte er det så enkelt som at oppdraget er fullført eller at prioriteringer er endret. Selv om det handler om konflikter, kan man på et overflatenivå si at det har oppstått uenigheter som gjør at man må ta teamet over i en ny form. I stedet for å si at noen har «feilet», bør det gis ros for innsatsen og påpeke at erfaringene er verdifulle.
– Videre bør man fokusere på læring. Bruk teamets avslutning som en læringsmulighet for hele organisasjonen. Fremhev hva man har lært, for eksempel om manglende grunnarbeid eller uklare mål, ved oppstart. Dette viser tydelig hva man skal gjøre for å unngå lignende situasjoner i fremtiden
.– Det er hensiktsmessig å informere raskt før rykter oppstår. Det bør også gis rom for at teammedlemmer kan få stille spørsmål rundt beslutningen.
Viktigheten av en markering
En avslutning bør markeres – både av hensyn til læring og for å ivareta medlemmenes stolthet, understreker Egeland.
– En avrunding er nødvendig da det gir teammedlemmene mulighet til å reflektere over hva de har lært, og overføre erfaringer til nye roller eller prosjekter. Det er også en anledning til å feire seire og markere hva teamet har oppnådd, noe som bidrar til å ivareta medlemmenes følelse av verdi.
– En markering kan inkludere et retrospektiv for å identifisere hva som fungerte og hva som ikke fungerte.
Dette gir læring for fremtidig organisering og bidrar til å unngå lignende feil.– En symbolsk avslutning signaliserer tydelig at «nå er det over – nå kan vi gå videre». Avslutninger og markeringer kan gjøres på mange måter. I en militærleir ble for eksempel papirer tatt med ut i skogen og brent, en kraftfull handling som markerte et tydelig brudd. Andre velger en enklere form: en middag, en quiz eller pizza på jobben. Poenget er å ta medarbeiderne litt ut av arbeidskonteksten og gi avslutningen en opplevelse av mening og overgang.
Hvordan sikre stolthet og verdi?
Egeland påpeker at for at avslutningen skal oppleves positiv, bør lederen være tydelig og transparent. Årsakene til teamets avslutning må kommuniseres tydelig, selv om det handler om uenigheter eller konflikter. Dette forebygger rykter og mistillit.
– Ved avslutning bør konkrete resultater og prestasjoner teamet har oppnådd, løftes frem. Man bør videre fremheve enkeltpersoners bidrag og styrker. Bruk øvelser der teammedlemmene deler hva de mener de har bidratt med, og hva de andre har bidratt med. Dette gir en "positiv dusj" og styrker stoltheten og relasjonene. Lederen kan også bruke disse konkrete tilbakemeldingene i medarbeidersamtaler for å forsterke følelsen av verdi. Man bør også fokusere på hvordan erfaringen kan brukes i nye roller og prosjekter.
– At leder eller HR er til stede ved avslutningen, viser at teamet blir tatt på alvor, og kan oppleves som en ekstra tyngde i anerkjennelsen.
Erfaringer som varer
Egeland understreker at læringen fra et team ikke bør bli værende i rommet når det legges ned.
– Ledere, HR og teammedlemmene selv har ansvar for å videreføre kunnskapen aktivt. Uten tydelig ansvar vil den opparbeidede erfaringen lett bli liggende igjen i rommet. Ledere bør ta med seg denne kunnskapen når de eventuelt starter nye team. HR-avdelingen kan følge opp med programmer eller sjekke hvordan team fungerer for å innhente og videreformidle kunnskap.
– Teammedlemmene selv bør reflektere over hva som fungerte og ikke, og bevisstgjøres hvordan de kan ta disse erfaringene videre i dialog med HR eller ledere. Teammedlemmene tar med seg personlige og profesjonelle opplevelser. Det er viktig å ivareta alle erfaringene man har fra ett team og ta dem med til neste prosjekt, selv om hvert team er unikt. Erfaringene hjelper oss å oppdage tidlige signaler på utfordringer – og lære av hva som fungerte, eller ikke, i lignende situasjoner tidligere, slik at vi kan handle raskt.
Derfor er team verdifulle – når de fungerer
Egeland sier at selv om teamarbeid er krevende, er det ofte den mest effektive måten å løse komplekse og tverrfaglige oppgaver på.
– Å lykkes sammen gir sterk motivasjon, og selvstyrte team kan skape myndiggjøring og eierskap blant medarbeidere.
– Et godt teamarbeid starter med tydelighet: hvorfor teamet eksisterer, hvilke mål det skal nå, og hvordan samarbeidet skal organiseres. Verktøy som Start Smart kan hjelpe med dette. Når grunnlaget er på plass, øker sjansen for både måloppnåelse og trivsel, avslutter Egeland.
Egelands nøkkelråd til ledere som skal legge ned et team:
• Vær tydelig og ærlig. Forklar hvorfor teamet legges ned, slik at rykter og misforståelser ikke får fotfeste.
• Løft læringen frem. Bruk avslutningen som en konkret mulighet til å styrke organisasjonens praksis og grunnarbeid.
• Marker overgangen. En symbolsk og gjennomtenkt avslutning gir rom for refleksjon, anerkjennelse og et tydelig skifte.
• Synliggjør enkeltbidrag. Løft frem hva teamet og den enkelte faktisk har levert – det bygger stolthet og motivasjon videre.
• Sikre kunnskapsoverføring. Ta ansvar for at erfaringene følger med inn i nye team og prosjekter, ikke blir liggende igjen «i rommet».
• Vær til stede i prosessen. Delta i evaluering og avslutning for å fange opp konkrete eksempler og gi presise, utviklende tilbakemeldinger.
Dette kan du gjøre videre
Når et team avsluttes, er det lett å tenke at prosessen bare handler om struktur og logistikk. I realiteten er dette et av de øyeblikkene som former kultur, tillit og læring. Med noen få målrettede grep kan du sikre at avslutningen blir en styrke, ikke et tap.
For deg som leder:
Måten du avslutter et team på, setter tonen for hvordan du starter det neste. En tydelig, varm og ryddig prosess skaper trygghet og lojalitet, også i krevende situasjoner.
Konkret grep: Lag en enkel plan med tre elementer:
- Hvordan du informerer
- Hvordan avslutningen markeres
- Hvordan du sikrer at læringen flyttes videre
For ledergrupper:
En teamnedleggelse er et testpunkt på kulturens modenhet. Sett av 20 minutter i neste møte og diskuter: Hvordan gjennomfører vi avslutninger i dag, og hva sier praksisen vår om kultur, ærlighet og læring?
Konkret grep: Lag en kort standard for «verdige avslutninger» i organisasjonen. Tre punkter holder: kommunikasjon, markering og aktiv læringsoverføring.
Egeland er professor i organisasjonspsykologi ved Institutt for strategi og ledelse ved Norges Handelshøyskole (NHH). Hun har vært en sentral fagstemme siden 2001, med bakgrunn fra Universitetet i Innlandet, Universitetet i Bergen og NHH. Hun leder Styreprogrammet – styrets rolle og ansvar ved NHH Executive, og er vert for podkasten Lederskap, NHHs egen kanal for kunnskap om ledelse. I tillegg har hun utviklet Start Smart, et anerkjent verktøy som styrker oppstartsprosesser i team. Egeland har hovedfag i organisasjonspsykologi fra NTNU og en doktorgrad (PhD) i organisasjonspsykologi fra NHH.
