For å legge grunnlag for en vellykket teamsammenslåing, er det helt nødvendig at både ledere og medarbeidere har en tydelig forståelse for «hvorfor» sammenslåingen skal skje, sier psykolog Elke Rønningen.
– Det er avgjørende med et meningsfylt «hvorfor» som harmonerer med de ansattes verdier og som de kan identifisere seg med. Hvis beslutningen kun kommer ovenfra og ikke gir mening i hverdagen, oppstår det problemer.
Hvorfor fusjonere team?
– De vanligste årsakene til fusjoner er knyttet til kostnadsbesparelser og strukturelle endringer. Det kan dreie seg om å redusere antall ledere eller støttefunksjoner, redusere dobbeltarbeid eller samle folk med like oppgaver slik at kompetansen kan brukes smartere.
– En fusjon blir først en god idé når lederen selv finner mening i den, og evner å kommunisere en tydelig visjon, et «fyrtårn» som peker ut retningen. Like viktig er det at teammedlemmene som skal jobbe sammen i et sammenslått team, opplever gjensidig avhengighet og faktisk trenger hverandre for å nå et felles, viktig mål. Dersom det i tillegg er rom for psykologisk trygghet, for å feile og prøve på nytt, øker sjansen for suksess.
Når fusjoner lykkes – og når de ikke gjør det
En vellykket fusjon krever at ansatte involveres ekte i prosessen og føler eierskap. Det skapes merverdi, både personlig og organisatorisk, når teamet sammen skaper resultater, forklarer Rønningen.
– Et eksempel er en organisasjon som lyktes ved å gi det sammenslåtte teamet et hårete, felles mål: «vinn eller forsvinn». Alle forsto alvoret, og alle trengte hverandre for å lykkes. Det skapte energi, drivkraft og samhold. Lederen ga rom for prøving og feiling, og teamet unngikk å bruke tid på unødvendige formaliteter. I stedet fokuserte de på oppdraget og adresserte utfordringene underveis.
– Kostnader veier ofte tungt i beslutningen, men økonomiske argumenter alene er sjelden nok til å skape oppslutning blant de ansatte. En dårlig idé er når menneskelige behov ikke tas på alvor. Det viktigste er alltid det menneskelige aspektet, ansattes grunnleggende behov for tilhørighet, autonomi og kompetanse, samt deres identitet knyttet til tidligere roller. Dersom lederne undervurderer dette, eller ikke gir rom til å bygge ny trygghet, blir motstanden stor.
– Ledere som selv er usikre på sin «hvorfor» og sin rolle, kan vanskelig skape trygghet for andre. Skal en fusjon oppleves som meningsfull, må det finnes et «hvorfor» som resonnerer med medarbeidernes verdier og gir dem opplevelsen av retning.
Hva kan gå galt?
Rønningen peker på spesielt tre fallgruver som går igjen ved teamsammenslåing.
– Mennesker knytter mye av sin selvfølelse og kompetanse til den rollen de har hatt. For noen kan det være å være «den som kan systemet» etter 25 års erfaring. Når alt dette settes i spill, kan det oppleves som et tap av identitet. Å måtte gi slipp på dette for å lære noe nytt kan være ekstremt utfordrende psykologisk og mentalt, da det utfordrer deres følelse av kompetanse og tilhørighet.
– Uklare eller urettferdig rollefordeling skaper også frustrasjon. Selv med gode intensjoner kan man være for raskt ute til å definere roller uten at alle stemmene har blitt hørt. Urettferdighet dreper motivasjonen! Hvis det i tillegg ikke gis nok tid og rom til å prøve og feile, vil de ansatte ikke erfare trygghet i sine nye roller. Man kan ikke snakke seg til psykologisk trygghet, den må erfares, hver dag.
– Mange ledere kvier seg for å snakke om "elefantene i rommet", som det særlig ved fusjoner ofte finnes et par av. Selv om ikke alle problemene kan løses, er det viktig å anerkjenne dem og lage en felles handlingsplan for hvordan vi skal jobbe sammen i situasjonen som den er. Unnlatelse av å snakke om det som er vanskelig, undergraver tillit.
Kulturkollisjoner og falsk involvering
– Kulturkollisjoner oppstår når ulike arbeidsmåter møtes, og ingen vil gi slipp på sitt. Det er her «vi–dem»-tenkning lett får grobunn og kan skape friksjon. Det er lett å tro at bare man følger oppskriften ved å lage gode teamkontrakter og invitere til kick-off, vil det være mulig å «gjete» den nye flokken. Men hverdagen viser gjerne at «flokken» oppfører seg som katter med ulike behov og meninger som løper i hver sin retning. Da er det hjelpsomt å huske at motstand sjelden er et uttrykk for å være «mot endring», men et tegn på mangel på trygghet til å slippe det gamle. Ordet ledelse betyr «å føre ved hånden». Motstand er tilbakemeldingen til lederen om at det trengs mer informasjon om veien videre, mer kunnskap om hvordan oppgavene skal løses, og mer trygghet i gruppen for at de ansatte skal ønske å følge etter.
– En tredje fallgruve er falsk involvering. Dette skjer når ansatte blir «hørt», men beslutningen allerede er tatt. Det vil gi grobunn for en gryende klagekultur. Når misnøye får spre seg, kan det raskt bli normen i stedet for unntaket. I tillegg skaper falsk involvering mistillit mot ledelsen og forsterker en «vi mot dem»-tankegang.
Hvordan bygge en ny felles kultur?
Ifølge Rønningen handler kultur om «folk som oss, gjør ting som dette». Når team fusjonerer, må «vi» defineres på nytt. Hvem er vi nå, og hvordan gjør vi ting sammen?
– Lederens første oppgave er å forankre hvorfor endringen skjer. Når folk forstår meningen, blir det lettere å gi slipp på gamle vaner. Men forankringen må ikke bare være retorikk, den må være ekte og samsvare med medarbeidernes verdier.
– Psykologisk trygghet er en nøkkelfaktor. Folk må få erfare at det er trygt å prøve, feile og lære nytt i nytt team. Dette kan ikke vedtas i et dokument, men må erfares i praksis, i møter og i hverdagen. Et annet viktig punkt er å anerkjenne tap av identitet. Å miste en rolle, eller kompetanse man har bygget opp over tid, er krevende. En god leder viser empati og hjelper medarbeiderne med å se hvordan deres styrker kan brukes og utvikles i den nye konteksten.
– «Elefantene i rommet» må også adresseres. Underliggende problemer eller konflikter som ikke snakkes om, undergraver tillit og trygghet.
– Kulturen må vedlikeholdes. Lederen har ansvar for å passe på at "baseline", eller den laveste standarden man godtar, opprettholdes. Avvik må adresseres raskt for å hindre at dårlige vaner eller misnøye blir den nye normen. Til slutt må teamet få felles mål å jobbe mot, mål som gjør dem gjensidig avhengige av hverandre. Det er først da en ny «vi-følelse» kan vokse frem og medarbeiderne opplever at det å være en del av teamet gir både personlig, faglig og organisatorisk merverdi.
Slik gjør du det i praksis – lederens sjekkliste ved teamfusjon
En vellykket teamfusjon starter ikke med struktur, men med ledelse i hverdagen. Før prosesser, roller og verktøy får effekt, må tre grunnleggende grep være på plass:
- Formuler et ekte hvorfor – før du involverer andre
Spør deg selv om du faktisk tror på fusjonen. Hvis ikke, vil usikkerheten din forplante seg i organisasjonen. Et troverdig hvorfor skal kunne forklares på to linjer og gi mening i medarbeidernes arbeidshverdag, ikke bare i et styringsdokument. - Avklar identitet og roller før prestasjon forventes
Forstå hvem som risikerer å miste status, kompetanse eller tilhørighet i overgangen. Ta disse samtalene tidlig. Anerkjenn det som står på spill, og vis konkret hvordan erfaring og styrker skal få verdi i det nye fellesskapet. - Bygg psykologisk trygghet gjennom handling – ikke ord
Sett tydelige rammer for prøving og feiling i starten. Avtal hvordan feil håndteres, hvordan uenighet tas opp, og hvordan dere snakker om det som er vanskelig. Trygghet oppstår først når folk opplever at det faktisk er rom for å si ifra, uten konsekvenser. - Snakk om elefantene før de styrer kulturen
Identifiser én eller to underliggende spenninger som alle kjenner, men få snakker om. Anerkjenn dem åpent, selv om løsningene ikke er klare. Taushet undergraver tillit raskere enn uavklarte problemer. - Skap gjensidig avhengighet rundt et felles mål
Et nytt «vi» oppstår først når mennesker faktisk trenger hverandre for å lykkes. Definer ett felles mål som ikke kan nås alene, og gjør det styrende for prioriteringer i hverdagen.
Når verktøyene ikke er nok
Rønningen forklarer at teamkontrakter, workshops og forventningsavklaringer er gode verktøy, men at de ikke er nok i seg selv.
– Det aller viktigste er lederens evne til å formidle et meningsfullt «hvorfor». Først når dette er på plass, gir verktøyene mening. Teamkontrakter kan bidra til å tydeliggjøre roller og samhandlingsregler, men de må oppleves som rettferdige og forankret i virkeligheten. Workshops og sosiale aktiviteter kan være en god start, men ekte trygghet bygges i det daglige samarbeidet, ikke i klatreparken på temasamling.
– Andre viktige grep inkluderer å definere mulighetsrommet for medvirkning tydelig, slik at ansatte opplever ekte involvering. Lederens egen trygghet er også kritisk, man kan ikke skape trygghet for andre hvis man selv er usikker på rollen eller meningen med fusjonen, avslutter Rønningen.
Når to kulturer møtes med åpenhet og respekt, kan fusjonen bli et springbrett – ikke et sammenstøt.
Dette kan du gjøre videre
For ledergrupper:
Ta med artikkelen til neste ledermøte og diskuter: Hva er vårt «hvorfor» for en fusjon, og gir det mening for de ansatte?
Tips: Lag en kort «hvorfor-setning» på maks 2 linjer, og test den på medarbeiderne. Fungerer den som retning og fyrtårn? Husk at dersom de ansatte involveres, må de oppleve at deres innspill blir tatt på alvor.
For deg som leder:
Spør deg selv: Hvordan kan jeg bidra til å bygge trygghet og ny identitet i et sammenslått team?
Tips: Identifiser én ansatt som kan miste en tydelig rolle/identitet, og lag en plan for hvordan du kan anerkjenne og bruke vedkommendes styrker i den nye konteksten. Husk at læring kun vil skje dersom din ansatte opplever trygghet til å prøve og feile.
Refleksjon
- Refleksjon for deg som leder:
Spør deg selv: Har jeg troa på sammenslåingen? Hvis ikke, hva må være på plass, for at jeg kan genuint involvere meg i prosjektet? - Refleksjon for ledelsesgruppen:
Hvilken «elefant i rommet» må vi adressere for at sammenslåing kan bli vellykket?
- Finn og kommuniser et meningsfullt hvorfor. Lederen må selv tro på fusjonen, og formålet må være tydelig, ekte og resonnere med de ansatte.
- Skap psykologisk trygghet og snakk om elefantene i rommet. Folk må få tid og rom til å prøve, feile og lære. Vær modig nok til å ta de vanskelige samtalene.
- Involver og anerkjenn. Gi rom for ekte medvirkning. Anerkjenn at identitet og kompetanse står på spill, og hjelp folk med å se hvordan de kan vokse i den nye konteksten.
Elke Rønningen er psykolog, MBA og sertifisert coach. Hun jobber med leder- og teamutvikling i både store og små organisasjoner, og har bred erfaring fra coaching og prestasjonsutvikling i næringslivet. Rønningen er aktuell med boken Sterk selvledelse – hvordan løfte seg selv, og noen ganger andre (Fagbokforlaget). Mer informasjon: elke.no.
