Jakten på morgendagens ledere er høyt prioritert i mange organisasjoner. Talentprogrammer, lederutviklingsløp og strukturerte vurderingsprosesser er blitt normen. Ambisjonen er god: å identifisere og utvikle mennesker med potensial til å lede i fremtiden.
Men hvor presise er vi egentlig i seleksjonsarbeidet?
Fra et klinisk og organisasjonspsykologisk perspektiv er det grunn til å stille et spørsmål ved om vi er gode til å identifisere potensial, eller om vi først og fremst er gode til å gjenkjenne det som allerede ligner på suksess.
Når synlighet forveksles med potensial
I mange virksomheter er det de samme profilene som går igjen i talentprogrammene. De fremstår trygge, kommuniserer tydelig og håndterer eksponering godt. De gjør det sterkt i presentasjoner, ledermøter og vurderingssituasjoner. Kort sagt: De “tar rommet”.
Et typisk eksempel kan se slik ut:
I et talentprogram ble to kandidater vurdert side om side:
- Kandidat A fremsto tydelig og selvsikker, tok plass i møter og vurderte seg selv høyt. Han ga inntrykk av å ha full kontroll.
- Kandidat B var mer lavmælt, lyttet og tenkte før hun snakket. Hun ga nyanserte vurderinger av egne ferdigheter og stilte spørsmål som viste god oversikt.
Da begge fikk ansvar for et komplekst pilotprosjekt, ble forskjellen tydelig:
Kandidat B involverte teamet, tok opp usikkerhet og justerte underveis. Resultatet ble godt.
Kandidat A, derimot, holdt fast ved egne antakelser og justerte i mindre grad. Resultatet ble svakere enn forventet.
Dette illustrerer et sentralt poeng: Det som fremstår imponerende i vurderingssituasjoner, sier ikke nødvendigvis noe om hvem som lykkes i komplekse og uforutsigbare kontekster. Evnen til å lytte, justere og lære underveis er ofte viktigere enn selvsikker fremtoning.
Dette er ikke tilfeldig. Slike egenskaper belønnes i strukturerte kontekster med tydelige forventninger og kjente spilleregler. Problemet oppstår når vi tolker denne typen prestasjon som et pålitelig signal på fremtidig lederpotensial.
Synlig selvsikkerhet er et upålitelig mål på faktisk kapasitet. Evnen til å fremstå sikker og evnen til å være kompetent er to ulike dimensjoner, og de overlapper langt mindre enn vi ofte antar.
Situasjonens betydning
Innen psykologien er det godt etablert at atferd er situasjonsavhengig. Hvordan et individ fremstår i en strukturert vurderingssituasjon, sier noe, men langt fra alt, om hvordan vedkommende vil fungere i komplekse og uforutsigbare omgivelser.
Og det er nettopp slike omgivelser fremtidens ledere må navigere i.
Her blir andre egenskaper avgjørende: evnen til å lære raskt, justere egne antakelser, håndtere tvetydighet og stå i usikkerhet over tid. Dette er kvaliteter som sjelden lar seg fange opp i standardiserte talentgjennomganger, og som ofte er mindre synlige enn klassiske prestasjonsindikatorer.
Eksempel:
En kandidat søker en stilling som krever problemløsning og kreativ nytenkning. Søknaden er sterk, intervjuet går svært godt, og kandidaten fremstår som både initiativrik og overbevisende. Inntrykket er at hun er en klar match for rollen.
Samtidig viser tester av problemløsning og analytisk tenkning et annet bilde. Hun strever med oppgaver som krever å strukturere komplekse problemstillinger og utvikle nye løsninger, og prestasjonen er lavere enn forventet.
Dette illustrerer en kjent utfordring i seleksjon: Intervjuer og søknader gir et inntrykk av kandidaten, men fanger ikke nødvendigvis opp de ferdighetene som er avgjørende for å lykkes i rollen. For ledere innebærer det at seleksjon bør baseres på flere datakilder, ikke bare det som fremstår overbevisende i øyeblikket.
Når selvtillit ikke speiler kompetanse
Et sentralt psykologisk fenomen som belyser denne utfordringen, er Dunning–Kruger-effekten. Den blir ofte forenklet til at “de som kan minst, tror de kan mest, og de som kan mest, tror de kan minst”. Virkeligheten er mer nyansert.
Det forskningen mer robust viser, er at personer med lavere kompetanse ofte har svakere evne til å vurdere egen kompetanse, det vil si lavere metakognitiv presisjon. Dette kan føre til overestimering, men ikke alltid. Samtidig er mer kompetente personer ofte bedre kalibrert i egne vurderinger, uten nødvendigvis å fremstå som mer selvsikre.
I en seleksjonskontekst får dette praktiske konsekvenser for ledere. Når vi legger stor vekt på hvor trygge kandidater fremstår, risikerer vi å forveksle opplevd sikkerhet med faktisk utviklingskapasitet.
Med andre ord: De som fremstår mest overbevisende, er ikke nødvendigvis de som har best forutsetninger for å lykkes over tid.
Fra prosess til skjønn
Dette er ikke et metodeproblem, det er et lederansvar.
Å velge de rette menneskene handler ikke om å identifisere de mest overbevisende kandidatene i øyeblikket. Det handler om å forstå hva som faktisk predikerer utvikling over tid, og ha disiplin til å lete etter det, også når det ikke er det mest iøynefallende.
Strukturerte vurderingsverktøy kan være til stor hjelp. Psykometriske tester, systematiske observasjoner og bruk av flere datakilder kan gi et mer nyansert bilde av kandidaten. Samtidig er verktøyene i seg selv utilstrekkelige dersom de brukes uten psykologisk forståelse.
God seleksjon krever faglig skjønn. Det innebærer å være bevisst egne vurderingsskjevheter, å skille mellom trygg fremtoning og reell kapasitet, og å anerkjenne at potensial ofte er mer lavmælt enn prestasjon.
Hva verdsetter vi egentlig?
I bunn og grunn handler seleksjon om hva vi verdsetter, og hva vi tolker som tegn på fremtid.
Organisasjoner som lykkes i årene som kommer, er neppe de som er best til å identifisere de mest synlige talentene. Det er de som evner å oppdage utviklingskraft, også når den ikke umiddelbart fremstår som imponerende.
Det forutsetter at vi stiller oss selv et avgjørende spørsmål:
Identifiserer vi fremtidig utviklingskapasitet, eller velger vi først og fremst mennesker som passer godt inn i måten vi vurderer på i dag? Det er ikke nødvendigvis det samme.
Å være “lur” i seleksjonsarbeid handler derfor ikke om hvilke verktøy en anvender, men om forvaltningen av seleksjonsprosessen. Det handler om psykologisk presisjon.
Og det kan vise seg å være en av de viktigste lederferdighetene fremover.
Dette kan du gjøre videre
Velger dere de som imponerer – eller de som utvikler seg?
For ledergrupper:
Ta dette inn i neste diskusjon om talent eller rekruttering: Hvilke kriterier bruker dere faktisk når dere vurderer potensial, og hvor mye av det handler egentlig om synlighet og trygg fremtoning?
Konkret grep: Gå gjennom én nylig seleksjonsprosess og identifiser hvilke signaler dere vektla, og hva dere kan ha oversett.
For deg som leder:
Tenk gjennom hvem du selv vurderer som “talent”. Er det de som leverer godt i møte med deg, eller de som viser evne til å lære, justere og håndtere usikkerhet?
Konkret grep: Velg én medarbeider du kanskje har undervurdert, og gi vedkommende en oppgave som tester utviklingskapasitet, ikke bare prestasjon.
Psykolog med spesialiseringskurs i barne- og ungdomspsykologi og psykoterapi. Har bred erfaring fra spesialisthelsetjenesten, blant annet innen sakkyndig arbeid, retts- og sikkerhetspsykiatri og somatiske avdelinger. Driver i dag privat praksis og arbeider som organisasjonspsykolog. Tidligere forsker og stipendiat ved Universitetet i Bergen, nå foreleser ved Universitetet i Stavanger. Faglig engasjement: hvordan relasjoner og samspill former mennesker, i både privatliv og arbeidsliv.
