Kompetansekartlegging som strategisk startpunkt

Flobergseter påpeker at man faktisk må ta stilling til om organisasjonen er i stand til å gjennomføre strategien slik den er vedtatt.

– Et helt grunnleggende grep er å gjennomføre en grundig kartlegging av organisasjonens eksisterende kompetanse og kapabiliteter. Hva kan vi i dag? Hva mangler vi? Og hva krever strategien av oss fremover?

– Deretter må man vurdere om kompetansegapet kan lukkes gjennom intern utvikling, eller om det er nødvendig å tilføre ny kompetanse. En slik kartlegging kan ikke begrenses til formell fagkompetanse. Det er viktig å se utover ren verktøykompetanse og legge vekt på grunnleggende systemforståelse. Hendelser som IT-angrep viser hvor avgjørende det er å forstå hvordan systemer faktisk fungerer, også når digitale verktøy svikter.

Hva slags kompetanse er kritisk – og når?

– Videre må man identifisere hvilken kompetanse som er strategisk kritisk, og hvilken som eventuelt kan vente. Strategisk kritisk kompetanse er den som må være på plass for at den daglige driften skal fungere til enhver tid.

– En nyttig måte å tenke på er å sammenligne med kritiske støttesystemer, som IT-infrastruktur. Hvor lenge kan virksomheten klare seg uten en bestemt type kompetanse før de grunnleggende leveransene stopper opp?

– Kompetansestrategien må utvikles parallelt med virksomhetsstrategien. Det stiller krav til både tempo og realisme i endringsprosessene, og til at strategien også omfatter kultur, endringsvilje og lederkompetanse. Samtidig innebærer det et skifte bort fra en tradisjonell «sjef med stor S»-rolle og over til en mer fleksibel, tydelig og empatisk lederstil.

Manglende kobling gir ledere mindre handlingsrom

For lederen gir dette ofte en hverdag med gjentatt brannslukking, stadig forklaringsbehov og et gradvis tap av handlingsrom. Over tid svekkes både autoritet og gjennomslagskraft – ikke fordi strategien var feil, men fordi forutsetningene aldri var på plass, understreker Flobergseter.

– Mange forsøker å kompensere med økt tempo, høyere press eller hyppige omorganiseringer. I praksis skaper det ofte stor frustrasjon i organisasjonen. Ansatte reagerer ulikt. Noen blir passive og «holder seg fast i pulten og venter til det går over». Andre velger å slutte. Begge deler er tegn på at organisasjonen ikke er tilstrekkelig forberedt på endringene. Virksomheten risikerer å miste solid og verdifull kompetanse, særlig blant ansatte med lang erfaring, dersom endringene går for raskt. Et eksempel er digitaliseringsprosesser, der mange erfarne medarbeidere kan falle fra fordi tempoet blir for høyt.

– Prosesser som tar lengre tid enn planlagt, og med flere omveier, kan tyde på at man har undervurdert behovet for kompetanse, eller at man trenger en annen type kompetanse enn først antatt. Dersom organisasjonen ikke er beredt, vil endringene rett og slett ikke lykkes.

Derfor er kompetanse vanskeligere å prioritere enn prosjekter

Å prioritere kompetanse er ofte mer krevende enn å prioritere prosjekter, påpeker Flobergseter.

– En forklaring kan være skillet mellom prosjektlederkompetanse, som handler om struktur og fremdrift, og den faglige kompetansen prosjektene krever. Den faglige kompetansen kan ofte hentes fra andre deler av organisasjonen eller leies inn eksternt, og får dermed lavere prioritet enn intern utvikling.

– Videre må man flytte fokus fra ensidig operativ og kortsiktig problemløsning til strategisk og langsiktig kompetanseutvikling. Når virksomheter forsøker å utvikle «alt samtidig», øker risikoen for et for høyt tempo, frustrasjon, tap av erfaring og lange omveier i prosjektene. En mer bevisst spredning av kompetanseutviklingen gir større robusthet.

Strategisk kompetanse er relevant for alle virksomheter

Flobergseter mener at alle virksomheter har behov for strategisk kompetanse. 

– Jeg har vanskelig for å se at det finnes virksomheter som ikke bør ha dette på kartet. Også tradisjonelle næringer har stor gevinst av dette. I dag forholder de seg til digitale verktøy, omfattende rapporteringskrav og nye miljøkrav som er helt annerledes enn tidligere. Tradisjonelle bransjer undervurderer ofte behovet. Årsaken er gjerne at de er sterkt orientert mot dagens organisasjon og fyller kompetansegap basert på nåværende behov, uten å forutse hvor mye fleksibilitet som vil kreves i fremtiden.

– Små virksomheter kan ha særskilte utfordringer, blant annet når det gjelder å rekruttere strategisk kompetanse. For dem kan samarbeid eller innleie av spesialkompetanse være helt nødvendig.

Fremtidsevne starter med kompetanse

– Å jobbe strategisk med kompetanse over tid handler om å bygge fremtidsevne, ikke bare dekke dagens behov. Virksomheter må legge til rette for kontinuerlig utvikling av ansatte, slik at de kan tilpasse seg nye verktøy og endrede arbeidsoppgaver.

– Med utviklingen innen AI vil mange rutineoppgaver forsvinne, og kompetansen må flyttes fra å «taste tall» til å forstå bakenforliggende systemer og bruke nye verktøy på en klok måte.  Rekruttering må også ses i et langsiktig perspektiv. Stillingsbeskrivelser bør utformes med blikk for hva organisasjonen trenger om tre–fire år, ikke bare hva medarbeideren gjør i dag. I tillegg er det viktig å sikre mangfold i ledergruppen og spre kompetanseutviklingen, slik at ikke alle utvikler seg i samme retning og organisasjonen blir sårbar.

Manglende kompetanse kan koste dyrt

Ifølge Flobergseter er risikoen ved manglende sammenheng mellom virksomhetsstrategi og kompetanse betydelig. Uten strategisk kompetansearbeid risikerer virksomheter å bli taperne i fremtidens arbeidsmarked.

– Virksomheter kan miste attraktivitet som arbeidsgiver, særlig blant yngre arbeidstakere som legger stor vekt på kompetanseutvikling. Det kan oppstå økt frustrasjon i organisasjonen, og ansatte kan enten motsette seg endringer passivt eller velge å slutte.

– Man risikerer tap av solid kunnskap og erfaring, økt slitasje blant de som blir igjen, og en gjennomføring av strategien som tar lengre tid og innebærer flere omveier fordi nødvendig kompetanse mangler.

– Virksomheter som lykkes, skiller seg ut ved at de gjør kompetanse til en integrert verdi, utvikler kompetansestrategi og virksomhetsstrategi samtidig, og ledes av ledere som evner å tenke fremover, ikke bare håndtere dagens problemer, avslutter Flobergseter.

Når strategi faller på gjennomføring

Når kompetanse ikke kobles til strategi, blir ikke gjennomføring et felles ansvar, det blir lederens problem. Spørsmålet er ikke om organisasjonen har råd til å vente, men om du som leder har råd til å gjøre det.

Refleksjon for deg som leder
Hvilken kompetanse i din enhet er avgjørende for at strategien faktisk skal lykkes, og hva utsetter du i dag fordi drift presser seg på? Hvis strategien skulle realiseres i morgen, hvor er gapet størst akkurat nå?

Refleksjon for ledergruppen
Hvordan sikrer dere at kompetanseutvikling ikke blir et vedheng til strategien, men en del av selve beslutningen? Hvilke strategiske valg har dere tatt uten å samtidig avklare om kompetansen er på plass?

Dette kan dere gjøre nå
Velg én strategisk prioritet og gjennomfør en enkel kompetansekartlegging: Hva har vi i dag, hva mangler vi, og hva må være på plass før neste milepæl? Bruk dette som styringsgrunnlag, ikke som HR-øvelse.