Når gode intensjoner gir feil effekt
Det skjer ofte helt umerkelig, at du svarer litt for raskt. Du vet litt for godt hva som bør gjøres. Eller du vil så gjerne være imøtekommende at du lar ting skli.
Ingen av delene oppleves som feil der og da. Men over tid påvirker det hvordan medarbeiderne dine tenker, handler og tar ansvar.
Det er her mange ledere mister kraften i samtalene sine, fordi små mønstre får utvikle seg.
1. Du lytter – men egentlig for å svare
Du har sikkert kjent det selv: Mens medarbeideren snakker, er du allerede i gang med å formulere hva du skal si. Du ønsker å bidra, og ser retningen. Men det du mister, er hva medarbeideren faktisk forsøker å forstå selv.
Når du går for raskt til svar:
– tar du eierskapet ut av samtalen
– gjør du refleksjonen kortere
– og flytter ansvaret tilbake til deg
Over tid lærer medarbeideren én ting: «Lederen vet best – jeg spør heller.»
Prøv dette i stedet:
Ta et lite mentalt steg tilbake. Still ett spørsmål til før du svarer. Ofte holder det å si: «Hva tenker du selv er riktig vei videre?»
2. Du vil fremover – men hopper over det viktigste
Mange ledere er vant til å levere, få ting gjort og ta beslutninger. Det er en styrke, helt til det går for fort i samtaler. Når en medarbeider kommer med en utfordring, er det fristende å gå rett på løsning. Men da hopper du ofte over det viktigste: å forstå hva problemet faktisk er.
Resultatet blir løsninger som:
– treffer litt ved siden av
– ikke tar høyde for helheten
– eller ikke blir stående over tid
Samtidig mister medarbeideren muligheten til å tenke høyt og lande noe selv.
Prøv dette i stedet:
Bruk litt mer tid i starten av samtalen. Spør rolig: «Hva er det egentlig dette handler om?»
Og la det være stille lenge nok til at svaret blir gjennomtenkt.
3. Du vil være en god leder – men blir uklar
De fleste ønsker å være tilgjengelige, støttende og fleksible. Det er bra, men det finnes en grense, og den er ikke alltid så tydelig. Når du sier ja litt for ofte, eller utsetter å ta en tydelig beslutning, skjer det noe i teamet:
Retningen blir svakere.
Prioriteringene blir utydelige.
Og medarbeiderne begynner å tolke seg frem.
På kort sikt kan det oppleves smidig. På lengre sikt skaper det usikkerhet.
Prøv dette i stedet:
Vær tydelig når det gjelder.
Du kan godt vise forståelse, men samtidig stå i beslutningen. For eksempel: «Jeg skjønner behovet, men akkurat nå må vi prioritere dette.»
Det som skiller gode samtaler fra de som bare føles gode
En god samtale handler ikke om at du som leder sier noe klokt. Den handler om at medarbeideren går ut av rommet og tenker klarere enn da de kom inn.
Det er et skifte mange undervurderer. Når du klarer å holde igjen egne svar, være nysgjerrig litt lenger og samtidig være tydelig på retning, skjer det noe:
Medarbeidere tar mer ansvar.
Beslutninger blir bedre.
Og du får mer tid til å lede, ikke bare svare.
Refleksjon for deg som leder
Hvilket av disse mønstrene kjenner du deg mest igjen i?
Og hva gjør det med samtalene dine i dag?
Refleksjon for ledergruppen
Hvordan påvirker måten dere snakker med medarbeidere på:
– eierskap
– kvalitet i beslutninger
– og tempo i organisasjonen?
Ny i lederrollen? Her oppstår feilene
Disse fallgruvene treffer ofte nye ledere hardest. Ikke fordi de mangler kompetanse, men fordi de tar med seg styrkene fra din tidligere rolle: faglig tyngde, tempo og evnen til å levere.
Det som gjorde deg god før, kan holde deg tilbake nå. Når du fortsatt er den som svarer raskest, vet mest eller løser mest, skjer det noe:
Medarbeiderne blir mer avhengige.
Du blir flaskehalsen.
Og utviklingen stopper opp.
Skiftet er enkelt, men krevende:
Fra å ha svar, til å stille spørsmål.
Fra å levere selv, til å få andre til å lykkes.
De beste nye lederne gir tidlig slipp på behovet for å ha kontroll på alt, og bygger i stedet medarbeidere som tar ansvar og tenker selv.
– Nielsen, Kim Martin. «Er du for klog, hurtig eller flink? 3 samtalefælder du bør undgå»
– Edgar H. Schein: Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking Instead of Telling
– Michael Bungay Stanier: The Coaching Habit
