Når behovene krasjer: Hva prioriterer du?

Et av de viktigste ledervalgene handler om å balansere individuelle og kollektive behov, forklarer Astrup.

– Kontoret skal både være et sted der ansatte får gjort jobben sin, og et sted som samler folk. Det innebærer å ta stilling til hvor mye som skal tilpasses den enkelte, og hvor mye som må standardiseres for fellesskapet.

– Ledere må sørge for tydelige retningslinjer for hvordan kontoret brukes, samtidig som de tilrettelegger for ulike behov, som stillesoner, fleksible arbeidsplasser og møterom i ulike størrelser.

– Samtidig handler det om konkrete grep i utformingen. Strategisk plasserte kjøkken og sosiale soner kan bidra til spontane møter mellom kollegaer, noe som er vanskelig å få til digitalt.

Kontoret må gi folk en grunn til å komme

Når ansatte kan velge hjemmekontor, holder det ikke at kontoret fungerer – det må oppleves som et bedre alternativ, påpeker Astrup. 

– Vi ser en tydelig trend der kontoret får mer “hjemmepreg” og blir et sted man faktisk ønsker å være. Varme farger, gode sosiale soner, planter og behagelig belysning er ikke lenger bare hyggelige tillegg, men en del av konkurransen om tilstedeværelse.

– Men trivsel alene er ikke nok. Ledere må også ta stilling til hva kontoret faktisk skal være best på. Uten en tydelig prioritering risikerer man å ende opp med et kontor som ikke fungerer optimalt til noe, verken samhandling, konsentrasjon eller kulturbygging.

Involvering reduserer motstand – ignorering øker den

Astrup understreker at endringer i kontorløsninger nesten alltid skaper reaksjoner.

– Erfaringen viser at der ansatte ikke involveres, øker motstanden, og gapet mellom forventninger og realitet blir større.

– Ledere må involvere og informere tidlig, og forklare hensikten bak nye løsninger. De må sette av tid til å snakke med ansatte for å kartlegge behov. Ofte viser det seg at mange behov overlapper, noe som gjør det enklere å finne løsninger som fungerer for flere. Samtidig vil det alltid være noen behov som ikke kan møtes fullt ut, og da blir lederens evne til å balansere hensyn og stå i beslutninger avgjørende.

Fleksibilitet i praksis: Hva fungerer faktisk?

Fleksibilitet er et gjennomgående krav, men hva det betyr i praksis varierer, forklarer Astrup.

– Et konkret eksempel er Biosort, som flyttet inn i lokalene på Fornebu i 2019. Selskapet utvikler teknologi for lakseluskontroll og overvåkning av fiskehelse i oppdrettsnæringen.

– I samarbeid med Technopolis er det tilrettelagt med en egen lab og et testbasseng på over 20 000 liter, der teknologien kan testes på levende fisk. Dette er fleksibilitet og tilrettelegging i praksis.

– Eksempelet illustrerer et viktig poeng: Kontoret må støtte virksomhetens kjerneoppgaver, ikke bare tilby standardiserte løsninger.

Kultur bygges i hverdagen – ikke i strategidokumenter

Når skillet mellom hjem og arbeidsplass viskes ut, blir kontoret en viktig sosial arena, mener Astrup.

– De små øyeblikkene i løpet av arbeidsdagen får større betydning. En prat ved kaffemaskinen eller en felles lunsj kan virke ubetydelig, men det er nettopp disse øyeblikkene som skaper fellesskap og et inkluderende arbeidsmiljø.

– Samtidig viser erfaringene at dette spiller seg ulikt ut i Norden. I Norge og Sverige er fellesskap en naturlig del av arbeidshverdagen, med møteplasser som kjøkken og kaffestasjoner – og i Sverige også “fika” som en integrert del av kulturen. Her planlegges kontorer ofte med utgangspunkt i hvordan de kan samle folk.

– I Finland er tilnærmingen ofte motsatt. Der starter man i større grad med individuelle behov, og fellesskapet må i større grad tilrettelegges aktivt gjennom utforming og tiltak. For ledere betyr det at kultur ikke oppstår av seg selv. Den må designes og støttes gjennom bevisste valg.

Hva står på spill?

Kontorutforming er ikke lenger et praktisk spørsmål alene, men et strategisk lederansvar, understreker Astrup.

– Hvis kontoret ikke fungerer, kan konsekvensene bli lavere oppmøte, svakere samspill og redusert kulturbygging. Hvis det derimot treffer, kan det styrke relasjoner, øke tilstedeværelsen og bidra til bedre samarbeid på tvers av organisasjonen.

– Ledere må håndtere dilemmaer knyttet til kostnader, individuelle versus kollektive behov, endringsmotstand og hybridarbeid. Nøkkelen er å finne en balanse som støtter både trivsel og effektivitet, avslutter Astrup.

Kontoret fungerer ikke av seg selv – hva gjør du nå?

Fem ting ledere bør tenke på når kontoret utformes

1. Fleksibilitet
Kontoret må kunne tilpasses endringer i bemanning og behov, med fleksible arbeidsplasser og løsninger som kan skaleres opp eller ned.

2. Trivsel
Fysiske omgivelser påvirker arbeidshverdagen. Et kontor med gode sosiale soner, behagelig belysning og et mer hjemlig preg kan øke tilstedeværelse og trivsel.

3. Hensyn til arbeidstakere
Ansatte har ulike behov. God akustikk, ergonomiske løsninger og involvering i utforming av kontoret er avgjørende for at flere skal fungere godt.

4. Bærekraft
Gjenbruk, miljøvennlige materialer og godt inneklima bidrar både til lavere miljøavtrykk og bedre arbeidsforhold.

5. Sosial tilhørighet
Kontoret må legge til rette for møter mellom mennesker. Uformelle møteplasser og sosiale soner styrker fellesskap og kultur.

Tips til ledere

• Avklar hva kontoret faktisk skal være best på, samhandling, konsentrasjon eller kulturbygging 
• Involver ansatte tidlig for å redusere motstand og sikre bedre løsninger 
• Legg til rette for både fokus og fellesskap i utformingen 
• Tenk fleksibilitet, men innenfor tydelige rammer 
• Bruk kontoret aktivt som et verktøy for å bygge kultur i hverdagen