Dette driver sykefraværet – og blir ofte oversett

Solberg peker på flere faktorer som driver sykefraværet i organisasjoner i dag.

– En av årsakene kan være personlige utfordringer som påvirker arbeidshverdagen. Samlivsbrudd kan for eksempel føre til sykmelding. Siden man ikke kan sykmelde seg fra hjemmesituasjonen, gir det seg utslag i økt sykefravær.

– En annen årsak er manglende tilrettelegging og for lite fokus på restarbeidsevne. Klarer man ikke å utnytte den ansattes restarbeidsevne, øker fraværet. Konsekvensen er ofte at ansatte faller helt ut av arbeid, fremfor å stå i gradert jobb.

– Dårlig arbeidsmiljø er også en sentral driver for sykefravær. Mangel på tillit og trygghet på arbeidsplassen forsterker dette, og henger ofte sammen med svak ledelse og uklare roller.

Slik forsterkes sykefraværet i en ond sirkel

– Terskelen for å bli hjemme blir lavere når man ikke føler seg helt i form. Samtidig øker belastningen på dem som er igjen, fordi kompetanse mangler og oppgavene hoper seg opp. Dette skaper «rusk i maskineriet» og mer stress, som kan forsterke sykefraværet i en ond sirkel, et mønster som ofte går igjen i virksomheter med høyt fravær.

– I tillegg ser vi at ledere ofte har for mange ansatte. Når én leder har ansvar for mange medarbeidere (for eksempel over 17), svekkes oppfølgingen. Resultatet er mindre dialog og senere innsats, ofte først når medarbeideren allerede er sykmeldt.

Hvordan ledere ubevisst bidrar

Ifølge Solberg kan ledere selv ubevisst forsterke problemet med sykefravær.

– Først og fremst ved å behandle sykefravær som et prosjekt. Mange ser på sykefraværsarbeid som en tidsbegrenset innsats, uten å innse at det krever systematisk og kontinuerlig oppfølging. Resultatet er ofte at fraværet øker igjen når prosjektet avsluttes.
Ledere opplever også at de ikke har tid til å jobbe dedikert med arbeidsmiljø og sykefravær, og oppgaven blir nedprioritert eller lagt til noen som allerede har mange oppgaver.

– Det kan også være mangel på fokus på de ansattes verdi og kompetanse. I stedet for å bygge en kultur der ansatte føler seg verdifulle, kan fravær ubevisst bli møtt med mistenksomhet, noe som svekker tilliten.

– Samtidig er det ikke alltid tydelig for ansatte hva som skjer når de blir syke og hvilke rutiner som gjelder. Manglende kommunikasjon kan skape utrygghet og hindre tidlig dialog. I noen tilfeller velger ledere det som oppleves som «enklest», som å hente inn vikar, fremfor å tilrettelegge for restarbeidsevne. Dette kan bidra til økt fravær.

Oppfølging som ikke treffer

– Oppfølging ved psykisk helse kan også være krevende. Mange ledere opplever dette som vanskelig og er redde for å trå feil, noe som kan føre til mangelfull oppfølging. Det kan også oppstå feilfokus i samtaler, der ansatte deler mer enn det som er relevant for arbeidssituasjonen, fremfor å snakke om oppgaver og tilrettelegging. Dette kan oppleves ubehagelig i ettertid, både for den ansatte og lederen. Gode samtaler krever trening.

– Manglende kommunikasjon om egenmelding og tillit kan også forsterke fraværet. Hvis det ikke tydeliggjøres at egenmelding bygger på tillit, kan ansatte i stedet oppsøke lege for sykmelding.

For mange ansatte – for lite oppfølging

Solberg forklarer at oppfølgingen av ansatte ofte svikter fordi ledere har for mange medarbeidere.

– Ledere med ansvar for mange ansatte sliter med å gi tilstrekkelig individuell oppfølging og dialog. Det gjør det vanskelig å fange opp utfordringer tidlig. Samtidig mangler det ofte en kultur for tidlig dialog, der ansatte føler seg trygge på å ta opp behov for tilrettelegging før en sykmelding er et faktum. Feilfokus i oppfølgingssamtaler er også en gjenganger.

– Det er også uklarhet rundt verktøy som «avventende sykmelding». Dette er i praksis et signal fra legen til lederen om at det må tilrettelegges innen arbeidsgiverperioden – hvis ikke, vil det kunne ende i sykmelding.

Kjennetegn på virksomheter som lykkes

Solberg understreker at virksomheter som lykkes, jobber systematisk og kontinuerlig, ikke som et tidsavgrenset prosjekt.

– Arbeidet er forankret i toppledelsen, og det er satt av ressurser til arbeidsmiljø og sykefraværsoppfølging. Samtidig kjennetegnes disse virksomhetene av sterke relasjoner og åpen dialog. De bygger tillit og trygghet, og legger til rette for tidlig dialog om tilrettelegging før sykmelding.

– De har også et tydelig fokus på ansattes verdi og kompetanse. I stedet for å mistenkeliggjøre fravær, løfter de frem den enkeltes bidrag. I tillegg har de klare rutiner og god opplæring, som gir forutsigbarhet og trygghet. De er gode på å utnytte restarbeidsevne og har oversikt over tilretteleggingsmuligheter. Samtidig har de et tett partssamarbeid, med jevnlig dialog med blant annet NAV og leger. Ledere er også trent i å gjennomføre oppfølgingssamtaler med fokus på arbeid og tilrettelegging, fremfor private forhold.

Relasjonen er nøkkelen

Ledere har et ansvar som ikke kan delegeres til systemer eller rutiner, påpeker Solberg.

– Kjernen ligger i relasjonen til medarbeiderne. Det er her det viktigste arbeidet med å forebygge og redusere sykefravær skjer. Lederen må ta ansvar for å bygge og vedlikeholde en god og kontinuerlig dialog gjennom hele arbeidsforholdet. Gjennom jevnlig kontakt, interesse og tilstedeværelse bygges tillit. Det er denne tilliten som gjør at ansatte tør å si ifra tidlig når noe er vanskelig.

– Samtidig krever det bevissthet i hvordan samtaler gjennomføres. Gode ledere evner å holde fokus på arbeid, oppgaver og muligheter for tilrettelegging, uten å gå for langt inn i det private. Det skaper trygghet og gjør at ansatte opplever seg ivaretatt, ikke utlevert. Dermed øker også viljen til å dele utfordringer før de utvikler seg til sykefravær.

– En sterk relasjon gir rom for tidlig dialog og praktiske løsninger. Når ansatte opplever støtte og forståelse, blir det mulig å justere arbeidssituasjonen, utnytte restarbeidsevne og finne alternativer til fullt fravær. Forutsetningen er at lederen kjenner virkemidlene, som for eksempel avventende sykmelding, og bruker dem aktivt.

– Til syvende og sist påvirker relasjonen også selve fraværsnivået. Når ansatte opplever tillit, tydelighet og at de er ønsket på jobb for sin kompetanse, øker både ansvarsfølelse og tilhørighet. Terskelen for å bli borte blir høyere, ikke fordi de må, men fordi de trives på jobb.

Dette må ledere forstå

Solberg er tydelig på at det viktigste ledere må forstå, er at sykefravær ikke lar seg redusere gjennom enkelttiltak eller kortsiktige initiativ, men er et resultat av hvordan det ledes, hver dag, over tid.

– Ta opp sykefraværsrutinene i et personalmøte, og vær tydelig på hva som skjer når en ansatt blir syk, hvilke regler som gjelder for egenmelding og sykmelding, og hvilke plikter både ansatte og leder har. Ledergruppen må selv følge opp arbeidsmiljø og sykefravær, slik at arbeidet forankres i toppen og preger hele organisasjonen. Felles opplæring, for eksempel i helsefremmende ledelse, kan bidra til trygghet i hvordan ulike situasjoner håndteres, særlig knyttet til psykisk helse. I tillegg bør ledergruppen ha jevnlig dialog med NAV, Arbeidslivssenteret og leger for å sikre en felles forståelse og tilnærming.

– Til slutt handler det om å se muligheter fremfor begrensninger. Ledere må ha oversikt over hvordan arbeid kan tilrettelegges, og aktivt bruke den ansattes restarbeidsevne. Gode oppfølgingssamtaler handler derfor ikke om hva medarbeideren ikke kan gjøre, men om hva som faktisk er mulig, avslutter Solberg.

Dette kan du gjøre videre

For ledergrupper:
Diskuter: Behandler vi sykefravær som et prosjekt, eller som en del av hvordan vi leder hver dag?
Konkret grep: Gjør sykefravær til fast punkt i ledermøtet, hver måned.

For deg som leder:
Tenk gjennom: Når hadde du sist en samtale om hva en ansatt faktisk kan bidra med?
Konkret grep: Ta én konkret oppfølgingssamtale denne uken med fokus på restarbeidsevne.

Fire grep for lavere sykefravær

• Kontinuerlig og systematisk arbeid. Sykefraværsarbeidet må være en integrert del av driften.
• Topplederforankring. Sørg for at toppledelsen aktivt følger opp arbeidsmiljø og sykefravær, og at det er satt av tilstrekkelig tid og ressurser til arbeidet.
• Bygge sterke relasjoner, trygghet og åpen dialog mellom leder og ansatt gjennom hele arbeidsforholdet er avgjørende. Dette skaper trygghet og gjør at ansatte er mer villige til å dele utfordringer og diskutere tilrettelegging før sykmelding.
• Tilrettelegging og fokus på restarbeidsevne. En leder må ha oversikt over mulige tilrettelagte oppgaver og være flink til å se og utnytte ansattes restarbeidsevne, kompetanse og verdi. Tett samarbeid med verneombud og tillitsvalgte er nødvendig.

Slik kuttet Norske Skog Skogn sykefraværet – med kultur, ikke kontroll

Tett oppfølging og fokus på individet

– Vi har gått bort fra å fokusere på stive regler og rutiner, til et tettere fokus på individnivå. HR-direktør har ukentlige møter med avdelingsledere for å følge opp fraværet hos enkeltindivider i deres avdeling. Lederne får coaching og støtte, slik at medarbeidere raskere kan komme tilbake i arbeid.

– Det handler om å ta vare på folkene våre og kompetansen de har. Restarbeidsevnen utnyttes gjennom tilrettelegging. Er man forhindret fra å utføre fysisk arbeid, kan man for eksempel veilede lærlinger eller nyansatte, eller gå gjennom prosedyrer i produksjonen for å se om noe kan forbedres.

– Det gjennomføres også årlige arbeidsmiljøundersøkelser som bidrar til å avdekke svakheter og «faremomenter». Det brukes mye tid på å jobbe med holdninger hos både medarbeidere og ledere, og øke forståelsen for at sykefraværsarbeid handler om å ta vare på medarbeidere. Tilrettelegging er god medisin – og ofte den beste medisinen.

– Selv om sykefraværet i dag er på 4,5 prosent i en fysisk krevende industri med lange skift, er ambisjonen å komme ned på 4 prosent, avslutter Strand.

Dette må du huske som leder

Sykefravær reduseres ikke gjennom kampanjer, tiltak eller enkelttiltak alene, det avgjøres av hvordan du leder hver dag. Når arbeidet behandles som et prosjekt, kommer fraværet tilbake. Når det forankres i relasjon, dialog og oppfølging, går det ned.

Som leder er din viktigste oppgave å være tett på: fange opp signaler tidlig, skape trygghet for dialog og aktivt bruke den ansattes restarbeidsevne. Det handler ikke om hva medarbeideren ikke kan gjøre, men hva som faktisk er mulig.

Troverdig sykefraværsledelse bygges i praksis, gjennom det du prioriterer, det du følger opp, og hvordan du møter mennesker i hverdagen. Gjør dette riktig, og du styrker både helse, prestasjon og kultur samtidig.