Syv praksisområder for teamutvikling

Forfatteren bak "Teamutvikling – fra der vi står til hvor vi går", Erik Slinning, forklarer hvordan syv praksisområder løfter alle team. Praksisområdene er nøklene til hvordan team kan tenke, jobbe og lære sammen for å levere på toppnivå. 

Slinning forklarer at praksisområdene er helt avgjørende for produktiviteten i alle team. Disse er: retning, relasjoner, rutiner, samarbeide (internt), samhandle (eksternt), levere og lære. [Se figur 1]. Begrepet praksislæring understreker at læring skjer i arbeidsprosesser her og nå. 

– Dere tar tak i konkrete utfordringer, samarbeider og leverer noe sammen i en reell arbeidshverdag. Nyere forskning har dokumentert hvordan team som bedriver målbevisst ferdighetstrening øker sin mestringsevne betydelig raskere enn team som ikke er bevisste på dette. Ferdigheter som kritisk tenkning, relasjonelle ferdigheter og samarbeidsevner er viktige for å finne ut hva akkurat dere må gjøre for å bli enda bedre sammen, sier Slinning. 

– Det er bare tre måter å optimalisere: gjøre mindre, gjøre det sjeldnere eller gjøre det raskere. Den største fremgangen kommer av den første, men de aller fleste bruker mest tid på den siste. En tydelig retning er fundamentet for alle aktiviteter teamet utfører, og ikke utfører. En tydelig retning gir et klart filter for hva som er viktig og hva som kan vente. 

Dette er en logisk og praktisk rekkefølge: Først setter dere kursen - retning, så definerer dere hva dere vil oppnå med mål, og til slutt analyserer dere hva som hindrer dere i å komme dit – altså hindringer. 

– Når teamet jobber bevisst med alle tre nivåer, forenes energi, innsats og fokus. Team som savner dette filteret, bruker uhorvelig mye tid på å diskutere og krangle om hva de skal gjøre, i stedet for å faktisk gjøre det, sier Slinning. 

Les mer om boken her

– Dere får bedre relasjoner av å lykkes sammen. Å «innrette» er å ordne seg på en bestemt måte. Å innrette seg etter hverandre er å jobbe sammen i et team. I en atmosfære av vennlighet kan vi tåle mye fra andre. 

Uten denne forutsetningen oppstår prematur og uheldig "psykologisering" og "terapeutisering" som når vi oversetter nesten enhver utfordring i teamet til en isolert person- eller relasjonsforklaring.

– Da har dere mistet kjernen, som er arbeidsoppgavene. Relasjonsbyggingen må kombineres med alvoret på en arbeidsplass. En overdreven oppmerksomhet på mellommenneskelige prosesser kan hemme fremdrift. Dilemmaer og vanskelige samtaler er den nye normalen. For å mestre dette må teamet prioritere tiden sin på arbeidsprestasjoner, sier Slinning. 

Forskning på teameffektivitet peker på at mellommenneskelige prosesser kan reduseres til noen få kjerneområder som avgjør hvordan deltakere samarbeider og håndterer problemer. 

– Tillit, i form av tro på at deltakerne handler med gode intensjoner, er en nøkkelfaktor. Samtidig fremheves betydningen av god gruppedynamikk, eller hvordan teamet unngår å låse seg fast i destruktive kommunikasjonsmønstre. 

Tilbakemeldingskultur har vist seg å være essensielt for både læring og prestasjon. Uten et bevisst system for å gi og motta tilbakemeldinger, vil teamet umulig oppnå kontinuerlig forbedring. 

Disse tre dimensjonene: tillit, gruppedynamikk og tilbakemeldingskultur fanger dermed opp kjerneprosessene i teamrelasjoner.

– Om et team ikke klarer å endre rutiner, klarer de heller ikke å endre arbeidsmåter eller utvikle seg. Uten rutiner og standarder kan det ikke finnes noen forbedring. Riktig utformede rutiner reduserer friksjon i det daglige arbeidet. Når alle vet hvordan en spesifikk oppgave skal løses, brukes det mindre tid på unødvendig koordinering og diskusjoner. 

Deltakerne setter i gang og utfører oppgavene med minimal venting og usikkerhet. Når det er behov for stadig flere møter for å avklare og koordinere oppgaver, tyder det på en stor mangel av gode rutiner.

– Byråkratiet er en kunstform der man gjør det enkle vanskelig ved hjelp av det unødvendige. I tillegg kan rigiditet svekke teamets evne til å ta initiativ, lære og innovere, siden all energi går med til å følge «den gode gamle måten». 

Derfor bør teamet jevnlig vurdere om rutinene fremdeles gjør nytte, eller om de hemmer fremgang. Slutt å kalle det dere driver med for "beste praksis", for i realiteten er det "dårligste praksis" helt inntil dere gjør noe som er bedre.

– Alle team bør utforske hvilke dynamiske rutiner som er avgjørende for dem, hvordan de skaper dem i praksis, og hvordan de unngår at rutinene blir bremsende byråkratiske.

Les mer om boken her

– Vi lever i en tid hvor kontinuerlig omstilling og innovasjon er regelen snarere enn unntaket. Da holder det ikke bare med god planlegging, man må også ha smidige og løsningsorienterte team. Da er nettopp dialog samtaleformen som best fremmer gjensidig forståelse, tillit og evnen til å se nye løsninger. 

Team som ikke makter å gå inn i ordentlig dialog, risikerer fragmenterte, slurvete og ufullkomne avgjørelser. Med samarbeid internt, menes et teams evne til å gjennomføre profesjonelle samtaler, diskusjon, debatt og dialog, kommunisere klart og presist skriftlig, og håndtere saker på en konstruktiv måte. 

– Profesjonelle samtaler krever at alle deltakere lytter aktivt, bygger videre på hverandres innspill og håndterer uenigheter på en respektfull måte. Klar og presis skriftlig kommunikasjon innebærer at alle forstår konteksten, situasjonen, komplikasjonen og mottakernes behov, og at budskapet formidles i et tydelig og hensiktsmessig format. 

Sakshåndtering forutsetter at sakenes hensikt og innhold blir tydelig klargjort, muntlig og skriftlig, og at teamet forholder seg til gjeldende rammer, frister og kriterier for kvalitet.

– Dagens medarbeidere bruker 50 % mer tid på samhandling sammenliknet med for 25 år siden. Dette understreker en betydelig endring i behovet for bedre samhandling, koordinering og helhetlige arbeidsformer mellom team. 

Først når teamet er mobilisert på innsiden, kan det samhandle effektivt med sine eksterne interessenter. 

– Når vi snakker om produktivitet i team, ser vi ofte ensidig på det interne samarbeidet, men intern teameffektivitet alene er ikke tilstrekkelig for å lykkes organisatorisk. Allikevel er nesten 80 % av organisasjonstiltak primært rettet mot intern teamdynamikk, spesielt mot ledergrupper de siste årene. Bare 20 % arbeider med grensekryssende og tverrfaglige aktiviteter. Dette er en betydelig blind flekk i «vanlig» teamutvikling. 

God struktur, tydelige roller og gjennomtenkte prosesser skaper et sterkt grunnlag for å samarbeide med eksterne aktører.

– Hvor bra teamet presterer er helt avhengig av kvaliteten på problemene dere løser, og beslutningene dere gjennomfører. Lave målsettinger, usikkerhet og manglende tempo stopper dere. Det som ikke gjøres enkelt, kan heller ikke gjøres tydelig, og det som ikke er tydelig, vil heller ikke bli gjort. 

I alle typer team og organisasjoner ser vi planer som ikke blir fulgt, handlinger som ikke gir det forventede resultatet, og deltakere som ikke kan det de burde kunne. De fleste utfordringer for solide leveranser ligger alltid i ett eller flere av disse tre gapene: «innrettings»-gapet, «effekt»-gapet og «kompetanse»-gapet. 

– Læringslivet er det nye organisasjonslivet. En praksis for kontinuerlig læring er tvingende nødvendig for å sikre at teamet ikke bare opprettholder, men også forbedrer sine prestasjoner. Team som systematisk evaluerer sin egen fungering, presterer i snitt 20 til 25 % bedre enn team som ikke har en slik praksis. 

– Innovasjon dreier seg ikke om nye og bedre idéer, men om å definere og løse viktige problemer. Læring oppstår når teamet oppdager feil og kloke grep de gjør, og i tillegg korrigerer feilene og utnytter de kloke grepene. Dette oppnås ved å jevnlig gjennomføre evalueringer, gi hverandre tilbakemeldinger, kontinuerlig forbedre arbeidsprosesser og tilpasse samarbeidet. Team lærer ikke av erfaring. De lærer av å reflektere over erfaring og ny praksis, avslutter Slinning. 

Les mer om boken her