Teamdynamikk er alltid i bevegelse
De fleste team utvikler seg, skaper, evaluerer, deler og lærer. Andre blir stående på stedet hvil og gjør som de alltid har gjort, mens noen resignerer og opplever tilbakegang. Ingen team er like – nye medlemmer kommer inn, andre slutter, oppgavene endrer seg og omgivelsene rundt skaper stadig nye utfordringer. Dynamikken i et team er med andre ord i kontinuerlig endring, med både oppturer og nedturer, sier Falck Bjånes.
– Jeg ser at de teamene som tar seg tid til å stoppe opp, reflektere og ha jevnlig dialog om samspill og samarbeid, er de som opplever minst friksjon. Likevel sitter det langt inne hos mange virksomheter å sette av tid til dette – både for lederskap og medarbeiderskap.
Som fasilitator hjelper hun team med å bli mer samkjørte og effektive, og har gjennom karrieren fulgt team i mange ulike faser. Hun understreker at det finnes flere modeller for et teams livssyklus, og at det ikke finnes én fasit på hva som er riktig eller galt. Likevel trekker hun frem en klassiker: psykolog Bruce Tuckmans modell fra 1965, som beskriver fem typiske faser team beveger seg gjennom.
Fra etablering til storming – de første kritiske fasene
Tuckmans modell fra 1960-tallet beskriver fem livsfaser et team typisk går gjennom: forming, storming, norming, performing og adjourning. Selv om noen forskere og ledelseseksperter har avvist metodikken, brukes den fortsatt hyppig i praksis – og mange opplever modellen som både gjenkjennelig og nyttig.
– Formingfasen oppstår når teamet er nytt. Medlemmene blir kjent, viser seg gjerne fra sin beste side og holder en høflig og positiv tone. Likevel kan usikkerheten være stor: Hva er egentlig oppdraget? Hvem har ansvar for hva? Rollene er ofte uklare. Noen setter pris på en lengre etableringsfase, mens andre er utålmodige og ønsker å komme raskt i gang.
– Etter hvert trer teamet inn i stormingfasen, der behovet for struktur og rammer blir tydelig. Medlemmene har ulike erfaringer, preferanser og arbeidsstiler, noe som skaper friksjon. Denne fasen kan oppleves krevende – og noen team kommer seg aldri videre. De som lykkes, er gjerne de som tidlig har bygget et sterkt tillitsfundament og etablert en kollektiv forpliktelse til oppgavene.
Norming – når samarbeidet finner formen
I stormingfasen er teamet i gang med arbeidet, og både bevisst og ubevisst foregår det posisjonering – både internt og i forhold til lederen. Fasen preges av at «noe må skje», og spenningene kan være merkbare, kan Falck Bjånes fortelle.
– I normingfasen begynner flere brikker å falle på plass. Roller og ansvar blir tydeligere, strukturer etableres, og medlemmene kjenner hverandre bedre. Noen har allerede begynt å sosialisere utenfor arbeidet. Samarbeidet flyter lettere, og det er enklere å anerkjenne andres ideer, be om hjelp og gi tilbakemeldinger. Takhøyden øker, og korrigeringer kan gis uten frykt for konsekvenser. Resultatet er sterkere engasjement, eierskap og en kultur der medlemmene ansvarliggjør hverandre.
– Overgangen fra storming til norming er ikke nødvendigvis lineær. Fasene overlapper ofte, og team kan gå frem og tilbake – særlig når nye oppgaver eller medlemmer introduseres. Nye «stormer» dukker gjerne opp, men de er som regel mindre krevende enn den første.
Performing – når teamet leverer
For mange er performingfasen selve kjernen i teamets eksistens. Det er nå oppgavene skal fullføres og resultatene leveres. Teamet er mer robust enn før, og preges ofte av entusiasme og trygghet.
– I denne fasen kan ros og tilbakemeldinger gis og mottas med respekt, fordi de oppleves som konstruktive og til det beste for helheten. Humoren sitter løsere, og latter bidrar til samhold. Ansvar er delegert, og teamleder kan innta en mer støttende rolle. Medlemmene strekker seg gjerne det lille ekstra for å utvikle både seg selv og samspillet. Teamet står også bedre rustet til å håndtere endringer enn i oppstartsfasen.
Adjourning – kunsten å avslutte
Når teamet går i oppløsning, enten fordi et prosjekt er ferdig eller på grunn av reorganisering, trer adjourningfasen inn. Dette er en ofte undervurdert fase, men avgjørende for å skape en god avslutning.
– Det kan være klokt å oppsummere hva teamet fikk til, hva som fungerte mindre godt, og hvilke lærdommer som kan tas med videre. For noen oppstår sorg eller tomhet når samarbeidet avsluttes, mens andre opplever lettelse. De teamene som håndterer denne fasen best, setter av tid til å anerkjenne innsatsen, feire resultater og markere overgangen. Slik blir avslutningen en naturlig del av utviklingsreisen.
En syklisk prosess – ikke en fasit
Falck Bjånes benytter ofte Tuckmans modell i sitt arbeid med team, og opplever at mange ledere finner rammeverket gjenkjennelig i praksis. Hun understreker at utviklingen ikke nødvendigvis følger en lineær rekkefølge, prosessen er ofte syklisk. Det avgjørende er å lese hvor teamet befinner seg, og tilpasse lederskapet deretter.
– Når jeg viser modellen i samtaler med team eller på lederkurs, skaper den ofte både gjenkjennelse og mening. Mange blir overrasket over at stormingsfasen nesten alltid dukker opp, uansett hvor velfungerende teamet er. Jeg presenterer derfor Tuckmans livsfaser som et nyttig rammeverk – sammen med andre verktøy – men aldri som den eneste sannheten, sier Falck Bjånes.
Alle team har uforløst potensial
Hvert team er unikt, og ingen modell, rammeverk eller teori passer for alle. Det avgjørende er å tilpasse til situasjonen og menneskene som faktisk utgjør teamet. Erfaring viser at alle ledergrupper og team har et uforløst potensial – men at det krever bevisst arbeid å hente det frem, sier Falck Bjånes.
– Når medlemmer går ut eller nye kommer inn, starter teamet på nytt – men gjerne med raskere progresjon enn første gang. Derfor er det viktig å ha respekt for å stoppe opp, reflektere og eventuelt ta noen skritt tilbake når endringer skjer. Å lese hvor teamet befinner seg og tilpasse lederskapet til behovene her og nå, er en del av hverdagsledelsen.
Hun avslutter med å sitere organisasjonspsykolog Paul Moxnes:
«Alt som oppstår, oppstår av lokale, aktive mennesker som kontinuerlig tilpasser seg og responderer på hverandre – i fremskritt og innovasjon, i tilbakegang og destruksjon. Resultatet? Kun tiden vil vise.»
Neste steg for deg som leder
For deg som leder:
Reflekter over hvordan du møter stormingfasen i dine team. Ser du på konflikter som et problem eller som en nødvendig del av utviklingen?
Konkret grep: Velg én situasjon denne uken der du kan legge til rette for åpen dialog, selv om det koster litt ubehag.
For ledergruppen:
Diskuter hvilken fase dere selv befinner dere i akkurat nå. Hva kjennetegner dynamikken hos dere – og hva trenger dere å gjøre for å bevege dere videre?
Konkret grep: Ta 15 minutter i neste møte til å plassere dere i en av Tuckmans fem faser og bli enige om ett tiltak som kan styrke laget.
Refleksjon
- Hvilken fase mener du teamet ditt befinner seg i nå – og hvorfor?
- Hva gjør du som leder for å bygge og vedlikeholde tillit i teamet?
- Hvordan håndterer dere konflikter i dag – og hva bør endres for å styrke samarbeidet?
- Når markerte dere sist en milepæl eller feiret en seier? Hva gjorde det med teamfølelsen?
- Hvordan kan du som leder bidra til å skape større takhøyde og trygghet i teamet?
Praktiske råd for å styrke teamet
- Ta opp utfordringer tidlig – de forsvinner ikke av seg selv.
- Bygg og vedlikehold tillit – husk at tillit er ferskvare.
- Avklar håndtering av uenigheter og konflikter – snakk om hvordan dere vil møte dem.
- Sikre engasjement og forpliktelse – gjør dette til et felles ansvar.
- Hold hverandre ansvarlige – bli enige om hvordan dette skal gjøres i praksis.
- Skap eierskap til mål og resultater – gjennom involvering og inkludering.
- Marker seire og milepæler – bli enige om hvordan dere skal feire.
- Definer identiteten til teamet – hva skal kjennetegne dere?
- Avklar spilleregler – hva er innafor og hva er ikke?
- Bygg trygghet og takhøyde – det starter i toppen.
- Prioriter menneskene – sett av tid til relasjoner, ikke bare oppgaver.
Tuckmans fem faser i teamutvikling
Forming – etableringsfasen
Teamet dannes, relasjoner bygges og roller er uklare.
Storming – posisjoneringsfasen
Ulike meninger og arbeidsstiler kolliderer. Konflikter og behov for struktur oppstår.
Norming – normeringsfasen
Roller og ansvar avklares. Samarbeidet flyter bedre, og felles normer etableres.
Performing – arbeidsfasen
Teamet leverer resultater, viser høy grad av tillit og samarbeider effektivt.
Adjourning – avslutningsfasen
Oppdraget avsluttes, teamet oppløses og erfaringer oppsummeres.
Jobb: Gründer, daglig leder, lederutvikler og fasilitator i it’s timeout AS.
Bakgrunn: Har lang ledererfaring fra media, IT og humanitært. Bistår ledere til å bli tryggere og tydeligere, ledergrupper og team til å bli mer samkjørte og effektive. Holder kurs og foredrag, og fasiliterer strategiprosesser.
