Alle vil ha det bra – også på jobb. Ikke mange firmaer klarer å møte det behovet. Studier viser at bare 4 av 10 ansatte finner godfølelsen på jobb. Synd, spesielt når vi vet at folk som har det bra, gjør det bra.

Det er mange grunner til at folk ikke finner godfølelsen på jobben, men hovedårsaken er dårlig ledelse og et dårlig forhold til nærmeste leder. Det er kanskje ikke det vi ønsker å høre, men det beste vi som ledere kan gjøre for å engasjere våre medarbeidere, er å begynne med oss selv og forbedre måten vi leder på.

Med andre ord, skal du motivere mennesker til topp prestasjoner, er det ingen magisk formel. Ikke noe hurlumhei. Ikke noe morsomme nye smarte måter å gjøre ting på. Bare at ledere på alle nivåer i virksomheten, fra den nye lederspiren til veteranen i flokken, mestrer den edle kunsten å lede og inspirere mennesker.

Gjennom 20 år som markeds- og kommunikasjonsdirektør i store internasjonale virksomheter som PwC og Sopra Steria, har jeg med selvsyn fått oppleve hva som virkelig fungerer i utøvelsen av godt lederskap. Her er mine beste tips. De er tuftet på både egne erfaringer og et betydelig forskningsmateriale.

10 LEDERGREP SOM VIRKER

  1. Utøv godt lederskap
  2. Gå foran som eksempel
  3. Engasjer, organiser og fokuser
  4. Bruk mellomlederne
  5. Synliggjør team-prestasjoner
  6. Vær tydelig på mål og hensikt
  7. Kommuniser ansikt til ansikt
  8. Stimuler småpraten
  9. Ha enkle og relevante budskap
  10. Informer i flere kanaler

 1. Utøv godt lederskap

Det finnes omfattende forskning på hva som bygger en god bedriftskultur, blant annet fra anerkjente og etablerte Willis Towers Watson Global Workforce Study. Rapporten, som har vært gjennomført i en årrekke, omfatter tilbakemeldinger fra mer enn 32 000 ansatte i 26 land. Funnene fra forskningen viser er at de tre viktigste driverne for motiverte medarbeidere er:

  • Lederskap: 60 %
  • HR-rutiner og goder: 30 %
  • Formell internkommunikasjon: 10 %

Deres råd koker ned til ett hovedbudskap: «Godt lederskap er den viktigste enkeltfaktoren i en virksomhets internkommunikasjon. Ingenting annet gjør mer for å skape engasjement og opplevelsen av en god arbeidsplass».

 «Godt lederskap har vært en hoveddriver for medarbeidertilfredshet og engasjement så lenge vi har studert emnet.»  – Willis Towers Watson

2. Gå foran som eksempel

Ledere som opptrer som gode eksempler har enorm innflytelse på organisasjonen. Men det motsatte er også tilfelle. Ingenting skaper dårligere stemning enn ledere som ikke praktiserer det de predikerer.

Willis Towers Watson sier det slik: «Ingenting ødelegger tillit og engasjement mer enn inkonsekvens mellom hva ledere sier og gjør.» Det betyr at vi som ledere må gå foran som eksempler i forhold til den praksisen som vi sier vi ønsker i organisasjonen.

På engelsk brukes begrepet «walk the talk». Få ting er lettere å si og vanskeligere å gjennomføre i praksis. Ber vi organisasjonen om å kutte kostnader, må vi selv ta noen av kuttene. Ønsker vi fornyelse blant mellomledere, må vi selv vise vilje til å fornyelse. Med andre ord: Eksemplets makt er stor, og avhenger av handling og ikke ord. Som predikanten Aage Samuelsen sa det: «Du må ikke bare rope halleluja, du må gjøre det òg!»

3. Engasjer, organiser og fokuser

Tørre administratorer finnes det mange av. Inspirerende ledere finnes det få av. Godt lederskap handler egentlig veldig lite om å administrere, men mest av alt om å opptre som rollemodell og beherske kunsten å engasjere mennesker.

Undersøkelser viser at de beste lederne vet hvordan de skal mobilisere organisatorisk energi, kanalisere den i riktig retning, og så organisere for best mulig resultater.

Den virkelige utfordringen er å koble følelser opp til oppgaver og mål. Ledere må sikre at de ansatte blir følelsesmessig engasjert i firmaets visjon og strategi: at det engasjerer og frigjør energi og handlekraft.

Hva er så det beste virkemiddelet for å motivere til innsats? Ros eller ris? Gulrot eller kjepp? På kort sikt er begge deler like effektive, men på lang sikt bygger positive tilbakemeldinger opp, mens negative bryter ned.

4. Bruk mellomlederne

Jo bedre mellomledere kommuniserer med sine medarbeidere, desto mer fornøyde vil de ansatte være med alle aspekter av organisasjonslivet.

Det er et gjennomgående trekk i studier fra både USA, Storbritannia og Canada at toppledere nyter liten tillit blant de ansatte. Derimot er tilliten til nærmeste mellomleder stor. En anerkjent studie fra Larkin Communication Consulting viser at når for eksempel en avdelingsleder informerer de ansatte om en endring, er sannsynligheten for at dette oppfattes positivt fire ganger større enn hvis toppledelsen holder en preken.

Toppledere gjør derfor lurt i å spille på lag med sine mellomledere og gjøre disse til de fremste ambassadørene og fanebærerne i sin internkommunikasjon. Påvirk villigheten til endring, ved å informere gjennom den kanalen som medarbeidere har størst tillit til og som de ønsker å motta informasjon fra. Og den kanalen er ikke toppledelsen – det er deres nærmeste overordnede.

Vil du vite mer om mellomledernes viktige rolle i organisasjonen, så les boken Communicating Change: Winning Employee Support for New Business Goals av professor TJ Larkin og Sandar Larkin. Av alle bøker jeg har lest om lederskap og kommunikasjon, er den en av mine favoritter.

5. Synliggjør team-prestasjoner

Konkurranseinstinktet er sterkt i de fleste mennesker. Ledelseskommunikasjon som stimulerer konkurranseånden, vil garantert ha en effekt både på innsats og handling. Alle team liker å få konstruktive tilbakemeldinger og bli utfordret til å gjøre det bedre.

Du bør selvfølgelig ikke henge ut individer eller grupper isolert sett og på en overdrevent negativ måte. Det virker bare demotiverende. Vis heller åpenlyst hvordan ulike team gjør det i forhold til hverandre. Lag gjerne rangeringer. Det vil treffe følelser som stolthet eller ydmykelse og begge deler kan være en sterk drivkraft for økte prestasjoner.

6. Vær tydelig på mål og hensikt

Det å drive en virksomhet i dag handler om å mestre stadige omstillinger. Skal du skape vilje til omstilling, er det en forutsetning at alle både vet hva målet er og forstår nødvendigheten av å endre seg. Innen psykoterapi brukes begrepet «selvinnsikt» om det samme fenomenet. En klient kan ikke hjelpes til å endre seg før han innser hvorfor han bør endre seg. Prinsippet kan også overføres til organisasjoner. Det må være viss forståelse av behovet for endring før mennesker engasjerer seg i en endringsprosess. Så sørg for at alle kjenner målet, bakgrunnen for eventuelle omstillinger og forstår ruten fremover.

7. Kommuniser ansikt til ansikt

Når er informasjon mest effektiv og meningsfull? Svarer er ganske åpenbart: Når den gis i direkte kontakt mellom mennesker. Ingenting kan erstatte verdien av ansikt til ansikt kommunikasjon fordi vi kan påvirke gjennom flere sanser slik som kroppsspråk, ansiktsuttrykk og øyekontakt.

Skal vi som ledere endre og engasjere mennesker må vi først gjøre noe med hvordan vi kommuniserer. Det holder ikke bare å informere via noen skriverier slik altfor mange av oss gjør.

Som ledere bør vi tilstrebe å kommunisere viktige saker ansikt til ansikt med de ansatte. Slik formidles informasjonen mest effektivt, og folk føler at deres bidrag til prosessen betyr noe. Det er også viktig med direkte kommunikasjon når det er snakk om dårlige nyheter. Slik unngår man misforståelser og ryktespredning

Skap en ledelseskultur som legger vekt på ansikt til ansikt-kommunikasjon, og prøv å formidle alle viktige beslutninger muntlig til medarbeiderne. Sett av en time til møte mellom ansatte og toppsjefen hvert kvartal. Her kan ledelsen informere om selskapets tilstand, tiltak og strategier. I tillegg bør avdelingslederne og toppledelsen møtes jevnlig i et eget lederforum, nettopp for å unngå misforståelser, forankre beslutninger og synkronisere informasjon.

8. Stimuler småpraten

Når ledere tenker store tanker, glemmer de den viktige småpraten med de ansatte. Altfor mange store omstillinger slår feil fordi ledelsen ikke tar seg tid til å snakke og småprate med dem på gulvet.

En av mine andre favorittbøker om ledelseskommunikasjon, er boken Fra prat til resultat av professor Gunnar Ekman. Boken, som ble kåret til Sveriges beste lederskapsbok i 2003, tar livet av myten om at det er sjefene og strategiskriv som styrer bedrifter og organisasjoner. I stedet hevder Ekman at det er småpraten og den uformelle kommunikasjonen som er nøkkelen til godt lederskap. Småprat over kaffekoppen er ofte viktigere enn strategidokumenter og formelle møter.

Stimuler utviklingen av en snakkesalig organisasjon. Lag myldreområder, innred for sirkulasjon, og unngå stengte rom. Delta i småpraten og oppmuntre til det. Ta ustrukturerte møter. Jo mer og åpnere småprat, desto bedre har organisasjonen det.

9. Ha enkle og relevante budskap

Hvordan fanger du oppmerksomheten og får medarbeidere interessert i det du har å formidle? Svaret er: VÆR RELEVANT. «If communication is to change behavior, it must be grounded in the desires and the interests of the receivers» sa Aristoteles for over 2000 år siden. Den ideen er like sann i dag.

De fleste ledere vet godt hva de vil og er opptatt av finansielle mål og organisasjonens målsettinger. Medarbeidere derimot tenderer mot å ha andre interesser, slik som for eksempel deres relasjon til nærmeste leder og team, i tillegg til sosiale forhold. Det bør innholdet i din ledelseskommunikasjon ta hensyn til.

Legg derfor vekt på å snakke mer om de ansattes interesser og mindre om dine egne, ledelsens og eiernes. Ha alltid som mål å gi mottakerne et relevant budskap. Tenk på deres interesser når du former innholdet: Hva får mottakerne ut av det? Beskriv nytteverdien for dem, og gjør det på en måte som medarbeiderne kan relatere til slik at de oppfatter det du sier eller skriver som høyst personlig og meningsfylt. Kort sagt: Legg vekt på å vise at du er interessert i dem heller enn å prøve å fremstå som interessant.

10. Informer i flere kanaler

Ikke alle liker å lese nyheter på pc, nettbrett eller mobiltelefon. Noen foretrekker e-post. Andre ønsker å bli informert gjennom møter. Andre igjen hater møter og vil heller jobbe. Folk har ulike preferanser, og i store organisasjoner er behovene like mange som det er typer av mennesker.

Den beste formen for internkommunikasjon er når du serverer den på flere måter og kan tilpasse den ulike behov og preferanser hos mottakerne.

Skal du bli hørt i dette landskapet, er du nødt til å treffe mottakerne med det samme budskapet i flere kanaler. Bruk en god miks av møter, samlinger, plakater, e-post, intranett og sosiale medier for å sikre at du når frem til alle medarbeidere, uansett hvordan de foretrekker å få informasjonen servert.

TIL SLUTT: FINNES DET ÉN GYLLEN REGEL?

Jeg tror ingen har beskrevet essensen i godt lederskap bedre enn hva Richard Branson gjør her. «There is no magic formula for great company culture. The key is just to treat your staff how you would be treated.»

Det er flott å se at en av vår tids mest suksessfulle næringslivstopper, omfavner et over 2500 år gammelt etisk prinsipp.

Rundt 500 år før Kristus, i det gamle Kina, spurte filosofistudenten Zi gong sin læremester Konfucius: «Er det ett ord som kan brukes som leveregel gjennom hele livet?» Mesteren svarte: «Hva med 'shu' [gjensidighet]: Aldri pålegge andre det du ikke vil velge for deg selv?»

Gå til alle de hellige skriftene i verden  – livsregelen som runger som et ekko gjennom disse visdomstekstene er: Den Gylne Regel.

I dag er dette prinsippet om gjensidighet blitt en global leveregel. Den er formulert på utallige måter. Vi kjenner den best fra den kristne Bibelen som nestekjærlighetsprinsippet: «Gjør mot andre det du vil at andre skal gjøre mot deg. For dette er loven og profetene i en sum.»  En annen variant finner du i Jødedommens bibel Tanakh: «Gjør ikke mot din neste noe du ville mislike dersom det ble gjort mot deg. Dette er hele loven. Resten er kommentarer.»

Er det også slik med Richard Bransons variant av Den Gylne Regel – er dette loven om ledelse i en sum og er alt annet bare kommentarer?

Hva tror du? Finnes det en gyllen regel om ledelse?

Om forfatter: Anders Lindgren. Han har jobbet både operativt og som leder innen kommunikasjon og PR for store kunnskapsintensive firmaer som Sopra Steria, PwC og AT&T.  Av utdannelse har han en bachelor og mastergrad fra USA innen ledelse, kreativitet og kommunikasjon.