De viktigste forskningsfunnene

I en nasjonal undersøkelse under nedstengningen våren 2020, så Tønnessen på kreativitet og kunnskapsdeling hos ansatte som måtte jobbe på hjemmekontor. Han forteller at det var ganske overraskende å oppdage at den brå og massive bruken av digitale verktøy faktisk bidro positivt til kreativitet. 

– For de fleste var det nytt med daglige videomøter og omfattende bruk av digitale samhandlingsverktøy. Mye tyder på at hele situasjonen med krisetid, hjemmekontor og utelukkende digital kommunikasjon satte i gang nye tanker og ideer hos en del. 

– Et annet funn var relatert til intern og ekstern kunnskapsdeling, som er vesentlig i kreativt arbeid. Under den store nedstengningen i 2020 var det interessant å se at de som opplevde mest deling av kunnskap og ideer digitalt med folk utenfor egen avdeling eller organisasjon, var kvinner og seniorer. 

– Mange opplevde imidlertid «digitale barrierer.» I intervjuer med ansatte i teknologibedrifter ble det pekt på utfordringer med å kontakte både ledere og kolleger utenfor den nærmeste kretsen. Det ble betydelig mindre uformell prat. De spontane samtalene ved kaffemaskinen på kontoret var vekk. Disse uplanlagte møtene ansikt-til-ansikt mellom folk viser seg å ha stor betydning for kreativitet. De spiller en avgjørende rolle for relasjonsbygging og uformell deling av kunnskap og ideer, både innad og på tvers av team. Digitale kaffe- og lunsjavtaler fikk aldri samme effekt, og dette hadde en tendens til å påvirke tillit og psykologisk trygghet i negativ retning. 

– Samtidig rapporterte noen om økt kreativitet gjennom effektive digitale økter, bedre fokus under individuell problemløsning, og tilgang til et bredere spekter av perspektiver og ekspertise. Paradokset var at mens digitale plattformer fremmet den opplevde individuelle kreativiteten, hemmet de ofte kollektiv kreativitet og relasjonsbygging. 

– Det er viktig å huske at ideer og kreative løsninger kan komme både fra enkeltpersoner og fra team. Flere som vanligvis jobber i hektiske kontorlandskap, fortalte om hvordan de opplevde en ny hverdag på hjemmekontor med mulighet for dyp konsentrasjon over lengre tid. Fjernarbeid kan altså virke positivt på individuell kreativitet hos noen. 

Ansikt-til-ansikt-interaksjon bidrar til relasjonsbygging, tillit og en felles plattform, der det er lettere å tolke signaler og sikre at teamet er samstemt om hva som skal gjøres.

Faser i den kreative prosessen

På spørsmål om hvordan det står til med kreative prosesser i den fleksible arbeidshverdagen vi har fått nå, hvor hybridarbeid er blitt «normalen» for mange, forteller Tønnessen at han etter pandemien nettopp har forsket på kreativt arbeid i en hybrid setting.

– Jeg gjennomførte en casestudie med et internasjonalt teknologiselskap, der det ble tydelig at bevissthet rundt arbeidsformer i ulike faser av den kreative prosessen kan være avgjørende for et vellykket resultat. Kreative prosesser ble delt inn i tre faser, og foretrukne arbeidsformer ble identifisert for hver fase. Oppsummert var funnene dette:

• Fase 1: Problemforståelse
  For å etablere en felles forståelse av problemstillingen og hva som faktisk skal løses, viser studien at fysiske møter er en stor fordel. Ansikt-til-ansikt-interaksjon bidrar til relasjonsbygging, tillit og en felles plattform, der det er lettere å tolke signaler og sikre at teamet er samstemt om hva som skal gjøres.
• Fase 2: Idéutvikling
  Når det gjelder selve idéutviklingen, kan både fysiske og digitale møter fungere godt – så lenge de er velorganiserte og alle deltar på samme premisser. Studien viser imidlertid at hybride møter der deler av teamet møtes fysisk, mens resten deltar på skjerm, kan være utfordrende. I idéutviklingsfasen kan hybride møter skape en ubalanse, der de digitale deltakerne kan føle seg som annenrangs deltakere.
• Fase 3: Tilbakemeldinger og justeringer
  I den siste fasen, der det gis tilbakemeldinger og gjøres mindre justeringer, fungerer hybride møter bedre. På dette stadiet er som regel teamsamarbeidet veletablert, og fokuset ligger på effektive tilbakemeldinger fremfor relasjonsbygging og idéskaping. Hybride møter kan gjøre at teammedlemmer sparer mye tid og at bedriften sparer kostnader, for eksempel ved mindre reisevirksomhet. Forskningen viser altså hvor viktig det er å være bevisste rundt arbeidsformer og samhandlingsmønstre for å optimalisere kreativitet i team i en hybrid arbeidshverdag.

Det handler om mennesker

Den vanvittige teknologiske utviklingen gir enorme muligheter innen effektive digitale arbeidsformer, men det skaper også utfordringer, påpeker Tønnessen.

– Hvordan velge løsninger som passer best for den enkelte bedrifts behov? Hvordan implementere på en god måte? Hva med opplæring, endring og tilpasning? Hvordan sikre at teknologien faktisk styrker teamsamarbeid og kreativitet, i stedet for å skape stress og frustrasjon?

– Fremtidens arbeidsliv vil imidlertid handle om mer enn innovativ teknologi og kunstig intelligens. Det vil alltid handle om mennesker. Som flere av teknologene som deltok i forskningen min har sagt: «Ingen teknologi kan erstatte naturen og det grunnleggende menneskelige.» Så er jo utfordringen å skape et best mulig samspill mellom mennesker og teknologi. 

– Den digitale transformasjonen skal balanseres med ansattes behov for mening, tilhørighet, autonomi og bærekraftige arbeidsformer. Virksomheter som evner dette, vil stå bedre rustet i møte med fremtidens utfordringer.

Remote-arbeid

– En konkret utfordring er å bygge og vedlikeholde tillitsfulle relasjoner i team som i all hovedsak jobber remote. Mangelen på fysisk interaksjon, særlig den spontane, kan gjøre det vanskeligere å dele uformell kunnskap og originale ideer. I hybride team er det en risiko for at det kan oppstå «in-group» og «out-group»-problematikk.

– De som er fysisk til stede på kontoret, har lettere for å bygge relasjoner, delta i uformelle samtaler og bli mer synlige for ledelsen. Derimot kan de som jobber remote, føle seg mindre involvert og gå glipp av viktig informasjon som deles i korridorer og ved kaffemaskinen. Denne dynamikken kan svekke kreativiteten på teamnivå. Ledere bør derfor legge til rette for en god møtekultur og samhandlingsarenaer der alle får like muligheter til å bidra, uavhengig av fysisk tilstedeværelse. 

– I forlengelsen av dette kommer også behovet for å redefinere kontorets rolle. Hvis kontoret skal være et sted for både konsentrert arbeid, relasjons- og kulturbygging, inspirasjon, kunnskapsdeling og idéutveksling i en hybrid arbeidshverdag, stiller det store krav til strategisk planlegging, utforming og organisering. Slike prosesser bør baseres på både forsknings- og erfaringsbasert kunnskap fremfor rådende trender eller lederes personlige preferanser. 

Positive muligheter

– Parallelt med de krevende aspektene, byr det fleksible arbeidslivet på fantastiske muligheter for kreativ tenkning, innovasjonsprosesser og kunnskapsdeling. For ansatte gir det for eksempel økt autonomi og mer frihet til å jobbe der de er mest kreative. For team åpner det for mer tverrfaglig samarbeid, tilgang til et bredere spekter av perspektiver og smidigere idéutvikling gjennom digitale verktøy. 

– For organisasjoner muliggjør det kunnskapsdeling på tvers av avdelinger, geografiske grenser og eksterne samarbeidspartnere, noe som kan akselerere innovasjon og styrke konkurransekraften.

Balanse, tillit og tilpasning

For ledere som ønsker å fremme kreativitet og innovasjon i team med fleksible arbeidsformer fremover, tror Tønnessen at noe av det aller viktigste er å ha en helhetlig og kunnskapsbasert tilnærming, og være bevisst på at det finnes ingen «one-size-fits-all»-løsning.

– Ledere må være nysgjerrige, eksperimentere og være opptatt av behovene til både de ansatte og virksomheten. Det handler om å finne en god balanse mellom fysisk og digital samhandling. 

– Videre bør man jobbe aktivt for en bedriftskultur preget av tillit og psykologisk trygghet. Da legges forholdene bedre til rette for kreativ utfoldelse, både individuelt og i team. For å lykkes bør ledere og ansatte aktivt fremme åpen dialog, delingskultur og inkludering. Dette innebærer tydelige forventninger, rom for eksperimentering og et trygt miljø der nye ideer verdsettes og konstruktive tilbakemeldinger oppmuntres.

– Det er ingen enkel oppgave å lede hybride organisasjoner og team i en tid med raske endringer og stor usikkerhet. Derfor er det viktig at ledere også tar vare på seg selv, søker støtte, deler erfaringer og utvikler evnen sin til fleksibilitet og tilpasning, avslutter Tønnessen.

10 råd:

• Strategi: Utvikle en kunnskapsbasert strategi for fleksibelt arbeid, og involver ansatte i prosessen. Vær smidig og dynamisk, og tilpass strategien etter hvert som dere får ny erfaring. Tenk helhetlig – ikke bare på den enkelte, men også på teamets samspill og virksomhetens mål.

• Teknologi: Følg med på den raske teknologiske utviklingen, og eksperimenter med nye verktøy som kan forbedre samarbeid, idégenerering og kreativ flyt i remote- og hybridarbeid.

• Ledelse: Mange ledere må utvikle nye ferdigheter og tilpasse lederstilen til en fleksibel arbeidshverdag. Det vil blant annet kreve mer fokus på empati, tydelig kommunikasjon og tillitsbasert ledelse.

• Kultur: Bygg en organisasjonskultur preget av psykologisk trygghet og åpenhet der kreative initiativ oppmuntres. Sørg for at nyansatte matcher den kulturen man tilstreber og at de blir inkludert i fellesskapet så raskt som mulig, både faglig og sosialt.

• Interaksjon: Legg til rette for uformelle samtaler, idéutvekslinger og kunnskapsdeling, også på tvers av fagområder. Tilpass kontoret til det fleksible arbeidslivet og vær bevisst på verdien av sosialt samvær og humor.

• Læring: Legg til rette for at ansatte kan utvikle nye ferdigheter innen både teknologi og kreativ problemløsning. Skap arenaer for deling av erfaringer og ny innsikt, og dyrk en nysgjerrighetskultur.

• Arbeidsform: Vær bevisst på hvordan arbeidsformer påvirker kreativitet. Tilrettelegg for fysiske møter i oppstartsfasen for å bygge relasjoner og felles forståelse, men vær fleksibel i idéutviklingsfasen. Husk at hybride møter fungerer best i veletablerte team og når agendaen ikke innebærer kompleks problemløsning.

• Tilgjengelighet: Ledere må være tilgjengelige – både fysisk og digitalt. Ha åpninger i kalenderen og unngå unødvendige møter, slik at du har tid til å følge opp teamet og støtte kreative prosesser.

• Fokus på team: La teamene selv bestemme hvor og hvordan de jobber best, men sørg for at det legges til rette for samhandling og deling av ideer. Lederen må være støttende og skape en kultur der alle føler seg involvert, uavhengig av arbeidssted.

• Tilbakemelding: Bygg en tilbakemeldingskultur der refleksjon, læring og utvikling står i sentrum. Mens tilbakemeldinger fra ledere er viktig, er idéutveksling og kontinuerlig dialog blant ansatte minst like viktig for å fremme kreativitet og innovasjon.