Urolige tider er en del av historien

Samtidig er dette ikke første gang ledere har stått i en slik virkelighet. For litt under 500 år siden befant Europa seg i en dyp brytningstid. Renessansen var godt i gang, nye ideer presset seg frem, og religion, politikk og vitenskap sto i åpen konflikt. Det som tidligere hadde gitt stabilitet, ble gradvis mer uforutsigbart. Å lede mennesker i denne perioden innebar å ta beslutninger uten sikre holdepunkter, og med konsekvenser som hadde påvirkninger langt utover den enkelte.

Et fellesskap uten makt, som fikk global innflytelse

Det var i denne konteksten Jesuittordenen vokste frem. Grunnlagt av kun sju personer, uten formell makt og økonomisk sikkerhet, utviklet de på relativt kort tid et fellesskap med betydelig innflytelse, langt utover Europas grenser. Deres gjennomslag kom ikke gjennom eierskap eller militær styrke, men gjennom mennesker som evnet å ta ansvar, vurdere situasjoner og handle under stor usikkerhet. Denne usikkerheten kunne blant annet omfatte mangelen på etablerte rammeverk, kulturkonflikter og konkurranse.

Hvorfor denne historien angår ledere i dag

Jesuittordenen er derfor interessant, ikke først og fremst som religiøs orden, men som et tidlig eksempel på ledelse i praksis når rammer er uklare og støtteapparatet begrenset. De gikk inn i helt ukjente omgivelser, men lyktes i prosjektet til tross for betydelig usikkerhet. Slikt mot er sjelden vare hos ledere i dag. De sto overfor et spørsmål som også moderne ledere og ledergrupper kjenner igjen:

«Hvordan leder man mennesker i ustabile omgivelser, når dømmekraften til den enkelte blir avgjørende?»

Å lære av historien, uten å kopiere den

Når vi i dag vender blikket mot jesuittenes historie, er det ikke for å forstå hvem de var, men for å undersøke hva som gjorde dem i stand til å lede under slike forhold. Å lære av historien handler sjelden om å kopiere løsninger direkte. Det handler om å utvikle dømmekraft gjennom andres erfaringer, både deres suksesser og deres feil.

Fire prinsipper som suksessgrunnlag for ledelse

Når man søker etter å lære av historien, blir det tydelig at jesuittenes ledelsespraksis har overføringsverdi til moderne ledelse. En som har arbeidet grundig med denne overføringsverdien er Chris Lowney, tidligere jesuitt og senere toppleder i J.P. Morgan. I boken Heroic Leadership beskriver han fire ledelsesprinsipper som preget jesuittenes måte å utvikle både ledere og organisasjon på. Disse prinsippene var ikke et produkt av moderne teori, men en del av ordenens fundament allerede ved etableringen i 1540.

Prinsippene kan beskrives som:

• selvrefleksjon
• oppfinnsomhet
• kjærlighet
• heltemot

Prinsippene var ikke ment som abstrakte verdier, men som prinsipper som krevde handling. Dette understreker jesuittenes ledelsesforståelse som grunnleggende handlingsorientert. Isolert sett kan disse begrepene fremstå som velkjente. Det avgjørende ligger imidlertid ikke i ordene, men i hvordan de ble forstått, praktisert og integrert i både individet og fellesskapet.

Når lederens valg blir et uttrykk for organisasjonen

Et sentralt kjennetegn ved jesuittenes praksis var at prinsippene gjaldt både på individnivå og organisasjonsnivå. Ordenen ønsket ikke et markant skille mellom individ og organisasjon. Den enkeltes væremåte og beslutninger var alltid et uttrykk for helheten, samtidig som organisasjonskulturen støttet og forsterket individets ansvar og handlinger. Dette ble særlig viktig fordi mye av arbeidet ble utført av enkeltpersoner eller små grupper, ofte langt fra sentral ledelse.

Aptissimi – når rekruttering er et lederansvar

Denne sammenhengen ble også tydelig i jesuittenes rekrutteringspraksis. Denne praksisen var ledet av prinsippet aptissimi, «de aller beste», som handlet ikke bare om evner, men om helhetlig egnethet. Ved å stille høye krav til hvem som fikk ansvar, bygget de både intern kvalitet og ekstern legitimitet. Over tid styrket dette ordenens omdømme og tiltrakk nye ledere med tilsvarende ambisjoner og ansvarsfølelse.

Selvrefleksjon: Grunnlaget for utvikling av eget lederskap

Selvrefleksjon omtales ofte som en selvfølgelig del av ledelse, men er samtidig en av de mest krevende praksisene å opprettholde. For jesuittene var dette ikke en sporadisk aktivitet, men en systematisk praksis. Ledelse ble forstått som uløselig knyttet til personen. Hvordan man møter andre, tar beslutninger og håndterer motstand, er alltid et uttrykk for hvem man er. Selvrefleksjon ble dermed et essensielt grunnlag for utvikling av eget lederskap.

Oppfinnsomhet: Å tilpasse seg uten å miste retning

Oppfinnsomhet handlet ikke om å finne opp noe nytt, men om evnen til å tilpasse seg skiftende omgivelser. I stedet for å isolere seg fra omverdenen, oppsøkte jesuittene byene og maktsentrene der samfunnsutviklingen faktisk fant sted. Ignatius Loyola (1491–1556), grunnleggeren av Jesuittordenen, beskrev dette som å leve «med én hevet fot», alltid beredt til å bevege seg dit situasjonen krevde det. Denne holdningen ble tydelig i arbeidet til jesuittene, som kontinuerlig måtte tilpasse seg nye kulturer og kontekster i sitt virke.

Kjærlighet: Uten kjærlighet finnes det ingen tillit

Kjærlighet, forstått som menneskesyn, var grunnleggende. Å møte hvert menneske med respekt og verdighet, uavhengig av rolle og bakgrunn, skapte tillit og samarbeid på tvers av store kulturelle forskjeller. Forstått slik, er kjærlighet som ledelsesprinsipp, også nært knyttet til psykologisk trygghet – forutsetningen for læring, samspill og ansvar.

Heltemot: Når passivitet er den største risikoen

Heltemot, uttrykt gjennom jesuittbegrepet magis, handler om viljen til å strekke seg etter noe mer, noe større. Ikke overmot, men som ambisjon. For jesuittene var passivitet en større risiko enn feil. Muligheter for utvikling og vekst oppstod gjennom det å ha heltemodige ambisjoner. Derfor handlet heltemot også om å ta ansvar for de muligheter som lå utenfor det trygge og etablerte. 

Ambisjoner innebærer alltid risiko og krever balanse mellom mot og overmot, en spenning de fleste ledergrupper kjenner. Spørsmålet er om vi i jakten på resultater har erstattet mot med trygghet, og dermed begrenset evnen til å sette høye mål og gripe nye muligheter.

Hva historien minner oss om

I møte med en uforutsigbar og skiftende verden er ledelse ofte satt under press. Lik dagens ledere, var jesuittordenen godt kjent med dette presset. Verdien av å utvikle et sterkt lederskap gjennom selvrefleksjon, oppfinnsomhet, kjærlighet og heltemot, var deres svar i møte med dette presset. Et slikt syn på lederskap fordrer handlingsdyktighet og handler om hvordan man utvikler dømmekraft, ansvar og fellesskap over tid, og er derfor godt rustet i møte med dagens lederutfordringer.

Forslag til bruk i ledergruppen din

Ta med denne teksten inn i ledergruppen, men be dem lese artikkelen først. Sett av 20 minutter til en åpen og ærlig samtale:

• Hvilket av de fire prinsippene lever vi faktisk etter i dag, ikke bare snakker om?
• Hvilket prinsipp svikter vi oftest når presset øker?
• Hvordan sikrer vi at prinsipper faktisk blir til handling?

Avslutt med å ta ett konkret valg dere faktisk vil handle på, og som dere er villige til å stå i når motstanden kommer.

For ledelse i usikre tider handler ikke om å vite mer, men om å våge å handle.

Dette kan du ta med deg videre:

I urolige tider avgjøres ledelse mindre av planer og analyser, og mer av lederens vilje til å ta ansvar og handle med dømmekraft. Bygg selvrefleksjon som praksis, ikke for å forstå mer, men for å velge klokere. Tren organisasjonen i å tilpasse seg uten å miste retning, og ta menneskesynet på alvor som et strategisk lederansvar. Når usikkerheten øker, er passivitet ofte den største risikoen. Fremdrift skapes av mot til å handle, justere og lære mens man går.