Tenk på fusjoner der toppledelsen snakker varmt om «ett konsern», men aldri forlater sitt eget hovedkontor, eller kommunesammenslåinger der ledergruppen i den største kommunen tar over i den nye kommunen. Eller kanskje enda mer typisk: konsernledere som i vesentlig grad har større lojalitet til egen divisjon enn til helheten.
Gode ledere forstår at det ikke holder med en god strategi alene. De skjønner at man også må bygge et sterkt fellesskap, og at dette ikke kan vedtas i et styrerom. En felles identitet vokser fram av hvordan vi møter utfordringer og suksesser side om side.
Kanskje starter det hele med spørsmålet: Hvem i vår organisasjon opplever i dag at vi som ledere ikke representerer dem?
La oss spole noen tiår tilbake, til Sør-Afrika i 1995.
Mannen i drakt nummer seks
Sør-Afrika er ett år inn i demokratiet. Apartheid er avviklet, men hatet, frykten og mistilliten lever videre. Nelson Mandela er president for et land med steile fronter, og han vet at nasjonen kan rakne.
Sør-Afrika skulle være vertsnasjon for VM i rugby. For svarte sørafrikanere var landslaget Springboks et symbol på apartheid og ekskludering. For hvite afrikandere sto det for nasjonal stolthet. Knapt noe annet objekt i landet markerte skillet mellom «oss» og «dem» like effektivt. Mandelas egne partikolleger i ANC mente VM burde avlyses.
Sør-Afrika kommer seg til finalen mot New Zealand. Før kampen banker det på garderobedøren. Mandela titter inn, ønsker laget lykke til. Når han snur seg, ser kaptein Francois Pienaar at Mandela har nummer 6 på ryggen – kapteinens eget nummer.
Mandela overrekker Webb Ellis-cup pokalen
Før kampstart entrer Mandela banen, fortsatt i kapteinens drakt. Pienaar sier seinere i et intervju at han var så rørt før kampstart at han slet med å synge med på nasjonalsangen. 63 000 tilskuere, i all hovedsak hvite afrikandere, reiser seg og roper taktfast når Mandela entrer banen: «Nelson! Nelson! Nelson!»
Sør-Afrika vinner 15–12 etter ekstraomganger. Det er Mandela selv som overrekker pokalen til Pienaar. «Francois, takk for hva du har gjort for landet», sier han. «Takk for hva du har gjort for landet», svarte Pienaar.
Drakten splittet nasjonen. Den var hatet av mange svarte, elsket av den hvite minoriteten. Dette visste Mandela godt. Kanskje var det nettopp derfor han tok risikoen med å ta den på seg.
Ledere som bare spiller på hjemmebane
Hva skjedde egentlig på Ellis Park? Henri Tajfel og John Turner viste på 1970-tallet at identitet er grunnleggende sosial: vi definerer oss selv gjennom gruppemedlemskap, og skillelinjene mellom «oss» og «dem» former hvem vi stoler på og hvem vi ofrer noe for.
Men skillelinjene er ikke faste. Det Tajfel og Turner kalte selv-kategorisering foregår på ulike nivåer. Hvilket nivå som er aktivt, avgjør hvem som faller innenfor mitt «vi». Om jeg møter en fra nabobyen, mens jeg selv er i hjembyen min, blir han en av «dem». Men hvis jeg møter på samme person mens vi begge er på ferie i utlandet, blir han plutselig en av «oss».
Mandela aktiverte et høyere kategoriseringsnivå. Han løftet identifikasjonen fra «svart» og «hvit» til «sørafrikansk».
Alexander Haslam og kolleger har vist at lederlegitimitet ikke primært handler om styrke eller karisma, men om lederen oppfattes som prototypisk for gruppen: som den som best legemliggjør det gruppen tror på og ønsker å bli. Om man skal bli akseptert som leder, bør man derfor bli oppfattet som en god representant for gruppen man skal lede.
Mandela gjorde noe dobbelt. Han redefinerte gruppen – fra splittet til samlet, fra rasebasert til nasjonal – og plasserte seg selv som prototyp for denne nye, utvidede gruppen. Ved å bære Springbok-drakten til tross for motstand fra egne rekker, viste han også vilje til å betale en personlig pris for det nye fellesskapet.
Dette var en risiko han var villig til å ta, som gjorde det enklere for hvite afrikandere også å akseptere han som leder.
Vi ser det i organisasjoner hele tiden. Ledere som bare speiler sin egen avdelings interesser, gjør det motsatte av Mandela. De låser kategoriseringsnivået på det laveste trinnet. De bekrefter grensene i stedet for å flytte dem.
Det krever lite. Det koster lite. Og det endrer lite.
Fellesskap bygges nedenfra – men arenaene kan skapes ovenfra
Vivian Vignoles og kolleger har vist at identitetskonstruksjon drives av grunnleggende behov blant annet for selvfølelse, tilhørighet, kontinuitet og mening. For at en felles organisasjonsidentitet skal fungere, må den gi rom for disse behovene. Ikke bare for én gruppe, men for alle som er del av fellesskapet.
En felles identitet som bare gir mening for noen, men fratar andre tilhørighet, er mest av alt en inngruppe med tilskuere.
Men, at fellesskap vokser nedenfra, betyr ikke at det ikke kan påvirkes. Mandela overlot ingenting til tilfeldighetene.
Han var altså ingen helgen som tok på seg drakten på impuls. Det var målrettet design av arenaer der felles erfaringer kunne oppstå.
Mandela kunne ikke vedta at svarte og hvite skulle føle seg som ett folk. Men han kunne skape situasjoner der de opplevde det sammen, i sanntid.
Identitetsarkitekten
Vi kjenner ham som frigjøringshelt og statsmann. En beskrivelse jeg synes passer enda bedre: identitetsarkitekt.
Mandela representerte ikke bare sørafrikanerne som gruppe, han jobbet for å redefinere hvem sørafrikanerne var. Og han gjorde det uten å forkaste det gamle. Springbok-drakten ble ikke fjernet eller erstattet. Den ble absorbert inn i noe større.
Det samme prinsippet gjelder i enhver organisasjon der grupper med ulik historie og kultur skal finne hverandre
Ta på deg drakten
Mandela lærte oss noe som går langt utover politikk. Han lærte oss at ledelse i splittede fellesskap handler om tre ting: å definere en ny og større identitet, å skape arenaer der den nye identiteten kan oppleves, og å være villig til å betale en personlig pris for å vise at du faktisk ønsker å være den ypperste representant for hele gruppen.
Fellesskap bygges sjelden gjennom strategidokumenter om «felleskultur». Fellesskap bygges gjennom felles erfaringer, og av ledere som er villige til å strekke seg mot dem som ikke allerede er på lag.
Kanskje starter det, som Mandela lærte oss, med at noen er villige til å ta på seg drakten først, for å vise at de faktisk representerer hele fellesskapet.
Refleksjon og handling
Dette kan dere trene på i neste ledermøte:
Still dere selv disse tre spørsmålene, og bli enige om hva dere faktisk skal gjøre annerledes de neste 30 dagene:
- Hvem er utenfor vårt «vi», - og hva koster det oss?
Hvilke grupper opplever at vi ikke representerer dem, og hva mister vi ved at det fortsetter slik? - Hvor skaper vi felles opplevelser, - på ekte?
Ikke i presentasjoner, men der folk faktisk jobber, leverer og lykkes sammen. Hvor skjer det i dag, - og hvor skjer det ikke? - Hva er vi villige til å ofre for fellesskapet?
Hvilken beslutning, prioritering eller handling vil vise at vi setter helheten foran vår egen del?
Avslutt møtet med én konkret beslutning:
Hva er vår «drakt»
Det ene grepet vi skal gjøre nå, som viser hele organisasjonen at vi mener alvor?
Utdanning: Cand.psychol. fra Universitetet i Oslo. I tillegg ettårig master fra Gründerskolen ved Universitetet i Oslo. Etterutdanning i spesialisering i organisasjonspsykolog hos Norsk Psykologforening og IAP.
Erfaring: Arbeider med organisasjons- og lederutvikling. Bred erfaring med kursholding innen organisasjonspsykologiske temaer, både i Norge så vel som andre land i Europa, USA og Asia. Jobber både individuelt med ledere og med ledergrupper. Har jobbet med nasjonale og multinasjonale selskaper, og ledet større prosjekter innen vurdering og utvikling av ledere. Foreleser ved Handelshøyskolen BIs Executive Master of Management-program Consulting. Har også erfaring med seleksjon og rekruttering.
Annet: Arbeider for tiden i tillegg med psykoterapi som klinisk psykolog i privat praksis. Har tidligere arbeidet i offentlig helsevesen som psykolog.
