Når resultater skjuler destruktiv ledelse
Avdelingen til en av dine mest karismatiske avdelingsledere sliter med å beholde sine ansatte, spesielt de mer kompetente og fremoverlente. Avdelingen ligger på topp i salgsstatistikken, og avdelingslederen presenterer stadig nye resultater fra sitt arbeid i ledermøtene. Men hvorfor er det så høy turnover i hans avdeling?
Vi liker å tro at dyktighet og integritet belønnes i arbeidslivet: at de beste lederne får ansvar, og at organisasjoner bygger kultur på tillit og samarbeid. Men forskningen viser noe annet, at destruktiv atferd er mye vanligere enn vi tror, og at det noen ganger kan lønne seg.
Når frykt blir en del av kulturen
Destruktiv ledelse kan arte seg på mange måter, og den kan være enten:
• Aktiv - aggressiv oppførsel, manipulasjon, utnyttelse av personer eller organisasjonens ressurser.
• Passiv - fraværende og unnvikende oppførsel, såkalt la-det-skure-ledelse.
Destruktiv ledelse handler ikke bare om den ene «dårlige» lederen, men om systematisk og ødeleggende atferd som kan spre seg gjennom hele organisasjonen og prege kulturen. Den giftige kulturen oppstår når organisasjoner ikke reagerer på destruktiv atferd, eller til og med belønner slik atferd med forfremmelser.
Hvordan ansatte reagerer på destruktiv ledelse
Hvordan håndterer ansatte en destruktiv leder som tar æren for deres arbeid, trakasserer og baksnakker dem, og setter dem opp mot hverandre? Responsene avhenger av ansattes personlige ressurser, handlingsrom i organisasjonen, og alvorlighetsgraden av lederens oppførsel.
Noen velger en passiv respons med tilbaketrekking og underkastelse av frykt for represalier. Men å tolerere en slik situasjon kan resultere i stress og helseplager.
Andre velger en mer aktiv og direkte respons med varsling eller konfrontasjon. Dersom varslingen ikke får konsekvenser for den destruktive lederen, befinner den ansatte seg i en uholdbar situasjon, spesielt etter en konfrontasjon med lederen. Represalier og ødelagte karrieremuligheter gjør jobbskifte til den eneste mulige strategien for mange. Omfattende amerikanske gallup-undersøkelser viser at over halvparten av ansatte som slutter, gjør det på grunn av sin leder. Vår egen norske undersøkelse fra 2022 viste at nesten førti prosent av respondentene sluttet sin forrige jobb på grunn av lederens oppførsel.
En tredje gruppe ser derimot en mulighet for egen vinning i situasjonen og blir aktive medspillere av den destruktive lederen. Disse beskytter lederen gjennom å fryse ut, angi, eller trakassere medarbeidere som sier ifra, og de skaper en fryktkultur. Det forsterker et stressende arbeidsmiljø.
Gresham’s Lov i arbeidslivet
Destruktive ledere som legger skylden på andre for dårlige resultater, tar æren for gode resultater og regjerer med frykt, gjør dette for å skjule egne mangler og svakheter. Ved å tolerere, aktivt delta i, eller til og med belønne destruktiv atferd, starter man en selvforsterkende spiral: dyktige medarbeidere og ledere som ønsker en sunn kultur forlater organisasjonen, mens de som aksepterer eller støtter den destruktive lederen blir igjen. Denne spiralen kan beskrives med Gresham’s Lov – det ‘dårlige driver ut det gode’.
Hva koster destruktiv ledelse egentlig?
Men så lenge avdelingen leverer gode resultater, er vel alt bra? Å bygge opp kompetente medarbeidere i en tid med høy endringstakt og stadig økende kompleksitet tar tid. Konsekvensene av destruktiv ledelse kan derfor på sikt bli store for organisasjonen: høy turnover, tap av kompetanse, lavere innovasjon, redusert trivsel, svekket organisasjonskultur og svekket omdømme. Når de mest kompetente menneskene drar, sitter organisasjonen igjen med middelmådighet og maktspill.
Hvorfor varsling ofte ikke fungerer
Hvordan kan en destruktiv leder eller en destruktiv kultur avdekkes?
Arbeidsmiljøundersøkelser gir ofte ingen klare pekepinner - lederen kan få dårlige resultater, men det betyr ikke nødvendigvis at han er destruktiv. Frykt for represalier kan dessuten hindre ansatte i å si fra, selv på anonyme undersøkelser.
Figuren viser hvordan destruktiv ledelse kan utvikle seg til en selvforsterkende spiral. Når destruktiv atferd tolereres eller belønnes, velger mange kompetente medarbeidere å slutte. De som blir igjen, aksepterer eller støtter ofte atferden, noe som bidrar til å forsterke en destruktiv kultur. Resultatet er at problemet gradvis vokser og blir stadig vanskeligere å stoppe. Kilde: Synnes Emblemsvåg & Emblemsvåg (2023).
Fire tiltak ledere må ta på alvor
Aktiv ledelse må til om man skal komme destruktiv ledelse til livs, og noen mulige tiltak er som følger:
• Gjennomfør grundige exit-intervju når kompetente og fremoverlente folk slutter. Økt turnover over tid kan tyde på problemer i arbeidsmiljøet. Exit-intervjuer kan gi konkrete signaler om hvor i organisasjonen problemene ligger.
• Stopp belønning av destruktiv atferd. Godt lederskap må baseres på mer enn resultater. Forfremmelser bør bygges på kompetanse, verdier og evnen til å utvikle medarbeidere, ikke på politisk spill. Å gjøre medarbeiderutvikling til et eksplisitt kriterium for forfremmelse kan redusere sjansen for at destruktive individer lykkes. Det kan også gjøre medarbeidere bedre i stand til å motstå giftig påvirkning.
• Bygg en kultur for åpenhet med rom for tilbakemeldinger og varsling uten frykt for konsekvenser. Det er ikke intuitivt for alle ledere å skape et respektfullt klima, så dette bør kommuniseres og veiledes i organisasjonen. Kultur bygges aktivt fra toppen og ned; ellers dannes den passivt fra bunnen og opp på grunn av fravær av ledelse. Som Demming sa det; «a bad system will be beat a good person every time».
• Vær en våken toppleder og kollega. Ikke vær redd for å undersøke hva som foregår dersom noe ser ut til å skurre i en avdeling. Hvis det derimot er toppledelsen som er destruktiv, da har du og organisasjonen et virkelig problem.
Det største problemet er ofte det som tolereres
Til slutt kan du spørre deg selv om hvordan din egen lederstil oppfattes, om du har skapt et arbeidsmiljø hvor folk tør å si ifra. Og ikke minst – hvilken oppførsel aksepterer du? Det største problemet er sjelden at organisasjoner ikke ser destruktiv ledelse. Problemet er at de ofte ignorerer den og faktisk også belønner den.
"The culture of any organization is shaped by the worst behavior the leader is willing to tolerate."
— Gruenter and Whitaker
Marianne Synnes Emblemsvåg er førsteamanuensis og forsker innen molekylærbiologi, ledelse og risikohåndtering ved NTNU i Ålesund. Hun er tidligere stortingsrepresentant, viserektor ved NTNU, rektor ved Høgskolen i Ålesund, og har innehatt en rekke styreverv.
Jan Emblemsvåg er professor ved NTNU i Ålesund. Han leder et senter for forskningsbasert innovasjon om nukleære fremdriftssystemer på skip, og publiserer innen energi, kjernekraft, risiko og prosjektledelse i bøker, fagartikler og avisartikler. Han har bekledd flere lederstillinger i industrien siden 2004.
Synnes Emblemsvåg, M., & Emblemsvåg, J. (2023). Developing a generic model of Gresham’s law for qualitative analyses. International Journal of General Systems, 52(2), 113–130. https://doi.org/10.1080/03081079.2022.2104270 Lenke til et annet nettsted.
Emblemsvåg, M.S. and Emblemsvåg, J. (2023), How Bad Leaders Can Drive Out Good Leaders. J Leadersh Stud, 17: 5-26. https://doi.org/10.1002/jls.21864 Lenke til et annet nettsted.
