MITT ABONNEMENT

ABONNEMENT

MIN KONTO

REDAKSJONELT INNHOLD

STOLTE BIDRAGSYTERE

MARKEDSFØRING

LEDERKURS

Videokurs
Lederkurs (kommer snart)
Annonser ditt kurs (kommer
snart)

LEDERJOBB

Se alle stillinger (kommer snart)
Utlys lederstilling (kommer
snart)

ANNONSØRINNHOLD

KONTAKT

FØLG OSS

LederNytt er medlem av Fagpressen og underlagt presseetikken gjennom Fagpressens medlemskap i Norsk Presseforbund.

Det første spørsmålet kan avgjøre hele samtalen

Måten du åpner samtalen på, avgjør ofte om du får innsikt – eller bare motstand.

Den første setningen i en vanskelig samtale kan avgjøre om medarbeideren åpner seg eller går i forsvar. Gode ledere bruker spørsmål for å forstå før de vurderer.

En vanskelig samtale begynner sjelden når døren lukkes. Den starter ofte lenge før, i lederens egne vurderinger. Når en medarbeider presterer svakere, samarbeidet skaper friksjon eller bekymringene vokser, er det lett å trekke konklusjoner før samtalen har begynt. Da blir målet ofte å få bekreftet egne antakelser, i stedet for å forstå hva som egentlig har skjedd.

TEKST: Redaksjonen – Ledernytt

PUBLISERT: OPPDATERT:

NYHETSBREV SØK Lag PDF Print LAGRE

Tenk deg at en medarbeider har levert svakere resultater de siste ukene. Mange ledere åpner samtalen med: «Vi må snakke om resultatene dine.» Elsbak og Johansen mener det finnes en bedre start.

Ifølge Marius Elsbak og Morten Johansen er dette en av de vanligste grunnene til at krevende samtaler ikke gir den innsikten lederen trenger.

Mange ledere bruker mest tid på å planlegge hva de skal si. Langt færre planlegger hvordan de skal få den andre til å fortelle, forklarer de. Et enkelt grep kan gjøre en stor forskjell.

I stedet for å starte med kritikk eller egne vurderinger, kan du åpne med et spørsmål som gir rom for en sammenhengende forklaring.

Hvordan opplever du situasjonen selv?

Deretter gjelder det å lytte ferdig. Ikke avbryt, ikke tolk for tidlig og ikke let etter bekreftelser på egne antagelser. Ofte kommer den viktigste informasjonen først når medarbeideren får tid til å beskrive situasjonen med egne ord.

Det betyr ikke at lederen skal unngå det vanskelige. Tvert imot. Kritiske temaer må tas opp når det er nødvendig. Men rekkefølgen har betydning. Når forståelsen kommer før vurderingen, blir grunnlaget for beslutningene bedre, samtidig som samtalen ofte oppleves mer respektfull og mindre konfronterende.

For mange ledere handler derfor den største forbedringen ikke om å snakke mer, men om å stille bedre spørsmål.

I hovedartikkelen presenterer Marius Elsbak og Morten Johansen den forskningsbaserte ROLIG-modellen. Der viser de hvordan ledere kan planlegge, gjennomføre og følge opp vanskelige samtaler på en måte som både gir bedre informasjon, styrker relasjonen og gjør det lettere å ta gode beslutninger når saken er krevende.

Du kan lese videre her! Lenke til et annet nettsted.

Slik kan du bruke dette i ledelse

I den neste krevende samtalen du skal ha, bestem deg for ett åpent spørsmål du vil starte med. Vent til den andre har forklart situasjonen før du kommer med egne vurderinger eller forslag til løsning.

Refleksjon: Går du oftest inn i vanskelige samtaler for å forstå, eller for å få bekreftet det du allerede tror?

NYHETSBREV SØK Lag PDF Print LAGRE
siste fra forsiden
Talentjakten   kan få deg til å overse dem du allerede har

Hva skjer når noen få medarbeidere får merkelappen «talent», mens resten blir stående utenfor? Billy Adamsen mener ledere bør bruke mindre tid på å plukke ut de mest lovende, og mer tid på å finne ut hva medarbeiderne faktisk kan og hva de kan utvikle videre.

Læring og utvikling
Du tror kanskje du leder godt –  medarbeiderne kan oppleve noe helt annet

Medarbeiderundersøkelsen viser gode tall. Prosjektene leveres, sykefraværet er lavt og konfliktene få. Men det betyr ikke nødvendigvis at medarbeiderne opplever ledelsen like positivt som lederen selv gjør. Forskjellen mellom egen vurdering og medarbeidernes erfaringer kan være vanskelig å oppdage, særlig når det meste på overflaten ser ut til å fungere.

Lederutvikling
Når én person svekker  hele styrets diskusjon

Én person kan være nok til å endre hvordan et styre arbeider. Når én stemme dominerer, viktige innspill uteblir eller diskusjonene låser seg i detaljer, blir det vanskeligere for styret å se helheten og bruke den samlede kompetansen rundt bordet.

Det svake styrerommet

Copyright © 2026 Bull Media Consulting AS.