I 1970 startet jeg som selger av Olivetti-kontormaskiner. Opplæringen foregikk på Olivettis salgsskole i Kungens Kurva utenfor Stockholm. Der skulle norske og svenske selgere lære hvordan maskinene fungerte, men først og fremst hvordan vi skulle få kundene til å forstå hvorfor de kunne ha bruk for dem.
Kurslederen var en eldre svensk herre med lang erfaring, autoritet og en egen evne til å fortelle historier som gjorde at budskapet festet seg. En av historiene handlet om en selger som kom inn i en butikk med et nytt kassaapparat.
Butikkeieren hadde ikke tid til å møte ham. Han arbeidet på kontoret eller bakrommet og overlot demonstrasjonen til butikksjefen.
Selgeren startet ikke med en lang produktpresentasjon. Han fortalte ikke hvor mange funksjoner apparatet hadde, hvordan mekanikken fungerte eller hvorfor det var bedre enn konkurrentenes modeller. Han viste bare hvordan et salg skulle registreres.
Beløpet ble slått inn, kasseskuffen åpnet seg, og apparatet ga fra seg et tydelig pling. Demonstrasjonen fortsatte. Pling. Så enda en gang et nytt, Pling.
Inne på bakrommet hørte butikkeieren lyden. Først fortsatte han med arbeidet, men etter flere pling tok nysgjerrigheten over. Han kom ut i butikken for å finne ut hva som foregikk.
I det øyeblikket hadde selgeren oppnådd noe mange bruker altfor mange ord på: Kunden hadde selv oppdaget hvorfor produktet kunne være interessant.
Butikkeieren forsto at lyden ikke bare fortalte kunden at betalingen var registrert. Den fortalte også ham, selv fra bakrommet, at kasseskuffen var blitt åpnet. Kunden kunne se beløpet, den ansatte måtte registrere salget, og eieren fikk bedre oversikt over omsetningen og større trygghet for at pengene havnet der de skulle.
Selgeren hadde fortsatt ikke forklart særlig mye om apparatet. Det var heller ikke nødvendig. Kunden hadde allerede begynt å overbevise seg selv.
Hva var det selgeren egentlig solgte?
Det enkle svaret er et kassaapparat. Det riktige svaret er oversikt, trygghet og kontroll.
Selgeren skapte en situasjon kunden la merke til og lot ham oppdage sammenhengen mellom lyden og sin egen virksomhet. Produktet ble svaret på et problem kunden allerede hadde, men kanskje ikke hadde satt tydelige ord på.
Det var plinget som vekket oppmerksomheten. Kundens egen konklusjon drev salget videre.
Om hendelsen skjedde nøyaktig slik, vet jeg ikke. På salgsskolen ble historien brukt for å lære oss et prinsipp som fortsatt er relevant: Kunden forstår ofte verdien bedre når selgeren skaper en situasjon kunden kan kjenne seg igjen i.
Salgstrening ble satt i system lenge før 1970
National Cash Register i USA utviklet i 1887 en salgsmanual som ble kjent som N.C.R. Primer. Salget ble delt i fire steg: kontakt, forslag, demonstrasjon og avslutning.
Selgeren skulle først snakke med kjøpmannen om hvordan virksomheten kunne få bedre kontroll og lønnsomhet. Produktet fikk hovedrollen etter at kunden hadde forstått hva det kunne bety for driften. Metoden var styrende, men ett prinsipp har overlevd: Kunden må forstå verdien før produktets egenskaper får ta over.
Når alle presentasjonene begynner å ligne hverandre
I dag har selgere tilgang til kundedata, videomøter, automatisert oppfølging og kunstig intelligens. Likevel kan noe gå tapt. Mange salgsmøter er blitt så strømlinjeformede at kunden knapt kan skille leverandørene fra hverandre. Presentasjonene bruker de samme ordene og påstandene om kvalitet, effektivitet og gode løsninger. Det er profesjonelt, men ikke alltid lett å huske.
Her har ledere med salgsansvar et tydelig ansvar. Hvis selgerne først og fremst trenes i produktkunnskap, systemer og presentasjonsteknikk, kan evnen til å gjøre kundeverdien tydelig bli svekket. Prinsippet gjelder enten salget skjer i en butikk, på telefon, i et digitalt møte eller gjennom en lang beslutningsprosess mellom flere virksomheter.
En god salgshistorie skal ikke underholde for underholdningens skyld. Den må være sann, eller tydelig presentert som et eksempel. Den må passe til kundens virkelighet og føre frem til en verdi som produktet eller tjenesten faktisk kan levere.
Når det lykkes, ser kunden tydeligere verdien av løsningen og kan lettere forklare den videre til andre som er med på å ta beslutningen.
Spørsmålet til salgslederen og ledergruppen
Trener vi selgerne våre i å presentere det vi tilbyr, eller i å hjelpe kunden til å oppdage hvorfor det kan være verdifullt?
Forskjellen kan høres liten ut. I praksis avgjør den om kundemøtet blir en produktpresentasjon eller en samtale om kundens virksomhet.
Finn deres eget pling
På neste salgsmøte kan du be hver selger velge ett produkt eller én tjeneste dere ønsker å selge mer av, og svare på tre spørsmål:
- Hvilket problem eller hvilken utfordring opplever kunden før løsningen vår kommer inn?
- Hvilken kort og sann historie viser at vi forstår kundens situasjon?
- Hva skal kunden oppdage selv før vi begynner å presentere produktet?
Gi hver selger maksimalt to minutter til å fortelle historien. Resten av teamet skal ikke vurdere hvor underholdende den er. De skal svare på noe viktigere:
Forsto jeg raskere hva dette kan bety for kunden?
Hvis svaret er nei, er historien ennå ikke god nok. Hvis svaret er ja, har dere kanskje funnet deres eget «pling».
Prøv den i et kundemøte. Legg merke til om kunden stiller et nytt spørsmål eller forteller om en lignende situasjon fra egen virksomhet. Da har dere åpnet en samtale som kan utvikle seg til et mer relevant salg.
Hovedhistorien bygger på Ingar Næss’ egen erfaring fra Olivettis salgsskole i Kungens Kurva i 1970. Det opplyses tydelig i teksten at han ikke vet om selve butikkhistorien skjedde nøyaktig slik den ble fortalt.
Walter A. Friedmans gjennomgang av John H. Patterson og salgsmetodene i National Cash Register. Harvard Business School dokumenterer at den første N.C.R. Primer kom i 1887, og at den delte salget i kontakt, forslag, demonstrasjon og avslutning.
