På begynnelsen av 1990-tallet var jeg med på å rekruttere en ny administrerende direktør til et salgsselskap, og fortsatte som rådgiver etter at han tiltrådte. Noe av det viktigste han gjorde, var å minne hele organisasjonen om hvem som skaffet inntektene, og hvem som skulle legge forholdene til rette for at de lyktes.
Ledergruppen hadde tidligere fått mye oppmerksomhet gjennom utvikling, seminarer, reiser og gode opplevelser. Tanken var at fornøyde ledere ville gjøre en bedre jobb.
Den nye lederen så et annet behov
Det var selgerne som møtte kundene, åpnet dørene, tok avslagene, skrev ordrene og bygget relasjonene som kunne gi nye salg. Derfor måtte resten av virksomheten gjøre salgsarbeidet enklere og bedre.
Budskapet hans var tydelig:
«Hos oss er det selgerne som skaffer inntektene. Vi andre er ansatt for å legge forholdene til rette for at de lykkes.»
Det skapte energi. Selgerne opplevde at virksomheten ønsket at de skulle lykkes, ikke bare kontrollere om de nådde budsjettet. Støttefunksjonene så tydeligere hvordan arbeidet deres påvirket både kundene og inntektene.
Ledelsen skulle fortsatt stille krav, men kravene måtte være relevante og ikke skape unødvendige flaskehalser.
Kundene øverst, ledelsen nederst
Modellen var enkel:
- Kundene sto øverst, fordi deres behov og erfaringer finansierte virksomheten.
- Selgerne sto nærmest kundene. De skulle lytte, gi råd, utvikle relasjoner og hente kunnskap tilbake fra markedet.
- Støttefunksjonene skulle gjøre salgsarbeidet enklere og tryggere.
- Ledelsen sto nederst. Den skulle sette retning, prioritere ressurser, utvikle medarbeiderne og fjerne hindringer.
Dette handlet ikke om at noen mennesker var viktigere enn andre. Modellen viste hvem virksomheten skulle skape verdi for, og hvem som hadde ansvar for å støtte hvem.
Ledelsen mistet ikke betydning ved å stille seg nederst. Den tok et større ansvar for at resten av virksomheten kunne lykkes.
Betyr dette at selgerne alltid skal få viljen sin?
Nei. Å sette selgerne nær kunden betyr ikke at salgsavdelingen skal styre virksomheten. Allerede i 1990 viste forskerne John C. Narver og Stanley F. Slater i Journal of Marketing at markedsorientering ikke bare handler om å lytte til kunden, men også om konkurrentforståelse og koordinering på tvers av virksomheten. Samme år viste Ajay K. Kohli og Bernard J. Jaworski at kunde- og markedsinnsikt må deles og omsettes til handling på tvers av avdelinger, ikke eies av salgs- eller markedsfunksjonen alene.
Ledelsen må derfor fortsatt balansere kundebehov mot lønnsomhet, kvalitet, kapasitet og langsiktige prioriteringer. Poenget er ikke å fjerne alle krav rundt selgerne, men å skille mellom krav som beskytter kunden og virksomheten – og rutiner som først og fremst skaper unødvendig friksjon.
Selgere valgte ikke yrket for å bli regnskapsmedarbeidere
Selgerne skulle registrere kundedata, kontrollere avtaler og sørge for at ordrene var riktige første gang. Feil kunne skape problemer for både kunden og organisasjonen.
Men de hadde valgt salg fordi de ønsket å møte mennesker, finne muligheter, vinne tillit, skrive ordre og oppleve at kunden ble fornøyd. Når store deler av dagen gikk med til dobbeltregistrering, venting eller leting etter informasjon, brukte virksomheten selgernes tid feil.
Kravene måtte være tydelige og relevante. Systemene skulle være enkle å bruke, og opplæringen skulle gjøre det mulig å utføre jobben riktig.
En ny selger måtte forstå kundene, produktene, beslutningsveiene, hvilke løfter virksomheten kunne gi, og hva som skjedde etter at ordren var skrevet. Dette kunne ikke overlates til den enkeltes evne til å finne ut av alt selv.
60 prosent av arbeidstiden går til annet enn direkte salg
Problemet er fortsatt høyst aktuelt. Salesforce viser i State of Sales 2026, basert på svar fra 4050 salgsprofesjonelle i 22 land, blant annet Norge, at selgere bruker 60 prosent av arbeidstiden på aktiviteter som ikke regnes som direkte salg. Det omfatter blant annet planlegging, tilbudsarbeid, registrering av data, opplæring og prospektering. Det betyr at spørsmålet ikke bare er hvor gode selgerne er til å selge, men hvor mye av tiden organisasjonen faktisk gjør det mulig for dem å bruke på kunden.
McKinsey peker i samme retning. En analyse av nær 500 B2B-selskaper viste at aktiviteter som ikke er direkte salgsrettet, tok rundt to tredeler av salgsteamenes tid. De beste virksomhetene skilte seg blant annet ut ved å flytte, forenkle og automatisere oppgaver rundt selgerne, slik at mer kapasitet kunne brukes på kundearbeid.
En fornøyd kunde gjør neste salg enklere
Målet var ikke bare å få inn flest mulig ordre. Kundene skulle bli fornøyde, stolte over valget de hadde tatt og villige til å anbefale virksomheten videre.
I dag har noen selskaper en kundesuksessansvarlig, ofte kalt Customer Success Manager, som skal hjelpe kunden med å få den forventede verdien etter kjøpet.
Vi brukte ikke denne tittelen på begynnelsen av 1990-tallet, men tanken var allerede der. Alle skulle vite hvilket ansvar de hadde for at kunden lyktes, også etter salget.
Selgeren skulle ikke love noe resten av virksomheten ikke kunne levere. Ordre og leveranse skulle følge opp avtalen. Kundeservice skulle lytte og hjelpe. Ledelsen skulle sørge for at erfaringene førte til forbedringer.
Da kunne en fornøyd kunde bli mer enn en kjøper. Kunden kunne bli en ambassadør som gjorde det neste salget enklere, og anbefalingene mer verdifulle.
Vi måtte tørre å si fra og lære underveis
Modellen fungerte bare dersom medarbeiderne tok ansvar overfor hverandre og sa fra når noe ikke gikk etter planen. Hvis en selger lovet for mye, måtte det tas opp. Hvis ordresystemet skapte feil, måtte det forbedres. Hvis en kunde ikke fikk hjelpen som var lovet, kunne det ikke avfeies som uviktig.
Enkle undersøkelser viste hva kundene opplevde, hva selgerne støtte på, og om organisasjonen fungerte slik vi ønsket. Målet var å oppdage det som ellers kunne bli feid under teppet.
Opplæringen tok heller aldri slutt. Når noe virket, forsøkte vi å forstå hvorfor. Når noe ikke gikk som planlagt, justerte vi. Endringene skjedde gradvis. Vi testet, lærte og forbedret. Slik ble læring en rød tråd gjennom virksomheten, ikke et kurs som var ferdig etter noen dager.
I dag kan KI fjerne flere av flaskehalsene
Kunstig intelligens kan hjelpe med å oppsummere kundemøter, registrere informasjon, følge opp avtaler og finne mønstre i tilbakemeldinger.
Men løsningen må tilpasses virksomheten og måten salget faktisk foregår på. Et standardsystem som gir ledelsen flere rapporter, men selgeren mer arbeid, har bare gjort flaskehalsen digital.
Spør derfor selgerne hva som tar unødvendig tid, støttefunksjonene hvor feilene oppstår, og kundene hvor de opplever venting eller uklarhet.
Først da vet dere hva teknologien faktisk skal forbedre.
Spørsmålet til ledergruppen
«Opplever selgerne at resten av organisasjonen gjør det enklere å lykkes med kunden, eller må de kjempe mot egne systemer og rutiner i tillegg til konkurrentene?»
Dette kan dere gjøre de neste to ukene
Velg ett salg som nylig er gjennomført, og følg det fra første kundekontakt til kunden har tatt produktet eller tjenesten i bruk.
La selgeren, ordre eller leveranse, økonomi og kundeservice beskrive sin del. Spør:
- Hva fungerte godt for kunden og selgeren?
- Hvor oppsto venting, uklarhet eller dobbeltarbeid?
- Fikk kunden den verdien som var lovet?
- Hva kan vi gjøre litt enklere allerede nå?
Velg én forbedring dere kan teste de neste to ukene. Gjør én arbeidsprosess enklere, hent inn en fersk tilbakemelding, test, lær og juster.
En virksomhet lykkes ikke med salg fordi den forteller selgerne hvor viktige de er. Den lykkes når hele organisasjonen viser det gjennom det den gjør hver dag.
Litt mer enn forventet: Hvem er kunden til støttefunksjonene?
Selgeren er støttefunksjonenes interne kunde, men den endelige kunden er fortsatt den som skal få verdi av det som selges.
Be hver støttefunksjon svare på to spørsmål:
- Hva gjør vi som gjør det enklere for selgeren å skape verdi for kunden?
- Hva gjør vi som skaper venting, ekstraarbeid eller uklarhet?
Svarene kan være mer verdifulle enn enda en generell diskusjon om samarbeid.
Verktøyet: Kartlegg hvor godt hele organisasjonen støtter salget.
Hvor godt støtter organisasjonen selgerne?
Bruk Salgsstøtte-sjekken til å vurdere hvordan salg, økonomi, IT, kundeservice, ordre og ledelse bidrar til, eller bremser selgernes arbeid med kunden. Sjekken hjelper dere med å finne hvilke områder som bør prioriteres først.
Ta Salgsstøtte-sjekken
Be ledergruppen score 1–5 på eksempelvis:
- Systemer: Gjør systemene salgsarbeidet enklere eller mer tungvint?
- Informasjon: Får selgerne raskt informasjonen de trenger?
- Beslutninger: Hvor raskt får de nødvendige avklaringer og godkjenninger?
- Samarbeid: Hvor godt fungerer samspillet mellom salg og støttefunksjonene?
- Leveranse: Kan organisasjonen levere det selgerne lover?
- Kundekunnskap: Blir erfaringene fra kundene faktisk brukt internt?
- Ledelse: Fjerner ledelsen hindringer – eller skaper den nye?
Hvilke to områder fikk lavest score?
Hva skal dere gjøre annerledes de neste 30 dagene?
Artikkelen bygger på Ingar Næss’ egne erfaringer som rådgiver for en administrerende direktør i et salgsselskap på begynnelsen av 1990-tallet.
Modellen, undersøkelsene, opplæringen og arbeidsformen beskrives som erfaringer fra denne virksomheten, ikke som en universell eller forskningsbasert organisasjonsmodell.
