Markedsavdelingen har et bredt ansvar. Funksjonen skal støtte salg her og nå, og sikre at virksomheten fremstår trygg, troverdig og er «top of mind» når kundenes fremtidige kjøpsbehov oppstår.
Dette spennet mellom kortsiktige og langsiktige behov stiller krav til at markedssjefen må være strategisk stødig og operasjonelt effektiv. Derfor er det ikke gunstig for fremtidig konkurransekraft i næringslivet at norske toppledere ikke godt nok forstår verdien som en sterk merkevare skaper.
Tall gjengitt av lederen i den norske Annonsørforeningen peker på at:
- Nordic CMO Survey 2025 Lenke til et annet nettsted. viser at 45 prosent av markedssjefene i store norske selskaper sitter i toppledelsen. I Danmark er andelen over 80 prosent
- En analyse fra ANA og PwC Lenke til et annet nettsted. viser at virksomheter med ledende markedsfunksjoner hadde 79 prosent høyere avkastning til aksjonærene enn sammenlignbare virksomheter
Risikoen med dette fraværet av markedskompetanse i ledergruppen er at beslutninger om vekst, kundegrupper, posisjonering og investeringer tas uten tilstrekkelig kunnskap om markedet og kundene virksomheten ønsker å vinne.
Mer enn en stol og en tittel
Så lenge riktig person er ansatt, er det åpenbart at markedssjefen hører hjemme i ledergruppen i virksomheter der nye kunder, merkevare, posisjonering og fremtidig etterspørsel er avgjørende for veksten.
Plassen rundt lederbordet kan riktig nok ikke begrunnes med fagområdet eller tittelen alene. Skoene må fylles av noen med riktig kunnskap, erfaring og vilje. BI-professor Lars Erling Olsen og høyskolelektor Eirik Haus har pekt på at markedsorientering Lenke til et annet nettsted. ikke bare tilhører én avdeling. Kunde- og markedsperspektivet kan også ivaretas av andre ledere. Samtidig mener de at veien til ledergruppen går gjennom markedssjefens evne til å dokumentere verdiskaping, forstå økonomi og bringe kundenes behov inn i de viktigste forretningsbeslutningene.
En nyere internasjonal studie av CMO-roller, publisert i Journal of the Academy of Marketing Science Lenke til et annet nettsted., viser hvorfor selve plassen ikke er nok. Studien fant at 54 prosent av rollene i utvalget var feiltilpasset når det gjaldt ansvar, kompetanse og status. Resultatet var svakere markedsevne og dårligere resultater.
Toppleder må derfor gjøre seg opp en formening om:
Hvilke beslutninger skal markedssjefen påvirke, hvilket ansvar skal rollen ha, og hvilke resultater skal vedkommende være medansvarlig for?
1. Koble marked til vekststrategien
Markedssjefen må forstå hvor virksomheten skal vokse, hvilke kunder som er mest attraktive, og hvilke tilbud den skal vinne med. Først da kan markedet prioritere riktig og utfordre beslutninger som bygger på antakelser fremfor innsikt. Markedssjefen skal ikke bare spørre hvordan virksomheten skal kommunisere. Rollen må også spørre om virksomheten har valgt riktig marked, målgruppe, posisjon og pris.
2. Ta ansvar for markedsinnsikten
Salg kjenner dagens kunder, aktive kjøpere, innvendinger og konkrete forhandlinger. Marked må også forstå dem som ennå ikke har tatt kontakt, endringer i markedet, konkurrentenes posisjon og hva som kan skape fremtidig etterspørsel. For over ti år siden var jeg med på å lansere en nyskapende tjeneste rettet mot salgsledere. Mottakelsen ble langt svakere enn forventet. En viktig forklaring var nesten pinlig enkel: Målgruppen kjente seg ikke igjen i tittelen «salgsleder». De var salgsdirektører eller salgssjefer.
Vi hadde utviklet kommunikasjonen fra vårt eget ståsted, ikke fra mottakerens. Innsikten kom for sent og viste hvor kostbart det kan bli når antakelser erstatter reell markedskunnskap.
3. Oversett tilbudet til verdi for kunden
Mange virksomheter kommuniserer fortsatt rasjonelle funksjoner når kundene forsøker å løse et forretningsproblem. Marked og salg må sammen synliggjøre tre former for verdi:
- Økonomisk verdi: Hvordan løsningen påvirker lønnsomhet, effektivitet, kostnader eller konkurransekraft.
- Emosjonell verdi: Hvordan merkevare, referanser og dokumenterte resultater reduserer risikoen for den som skal ta og forsvare beslutningen.
- Praktisk verdi: Hvordan løsningen gjør hverdagen enklere og er lett å forstå, kjøpe og ta i bruk.
Markedsavdelingens oppgave er ikke å pynte på produktet. Den er å gjøre verdien relevant og tydelig for kunden.
4. Bygg fremtidig etterspørsel
Salg arbeider i stor grad med kunder som har et aktuelt behov. Marked må også sørge for at virksomheten blir kjent, husket og vurdert av dem som kan bli kunder senere. Det handler om mental tilgjengelighet: At virksomheten kommer i tankene når et kjøpsbehov oppstår.
Det handler også om fysisk tilgjengelighet. I B2B betyr det blant annet at virksomheten er enkel å finne, forstå, kontakte, evaluere og kjøpe fra.
Før kunden tar kontakt, kan virksomheten allerede være vurdert gjennom søk, fagartikler, kundecaser, anbefalinger og stadig oftere svar fra AI-tjenester. Derfor må markedssjefen sikre at virksomhetens kunnskap er tydelig, troverdig og tilgjengelig.
5. Gjør salg bedre
Markedsavdelingen skal gjøre selgerne mer relevante og bedre forberedt i kundedialogen. Dette kan skje gjennom kundeinnsikt, argumentasjon, dokumentasjon, kundehistorier eller innhold som svarer på spørsmål før de utvikler seg til innvendinger. Salg og marked må derfor ha noen felles mål, dele innsikt og anerkjennes for de kommersielle resultatene de skaper sammen.
6. Forstå økonomien og dokumenter bidraget
Markedssjefen kan ikke bli svar skyldig når administrerende direktør, CFO eller styret spør hva investeringene bidrar med. Marked må derfor kunne diskutere hvordan bidragene påvirker:
- Etterspørsel og pipeline
- Markedsandeler
- Salgsutvikling og marginer
- Kundelojalitet
- Prisposisjon
- Kostnaden ved å vinne nye kunder
- Utviklingen i prioriterte kundegrupper
Markedssjefen må være litt mer blåruss. Ikke for å bli økonomisjef, men for å kunne forklare hvordan marked påvirker inntekter, risiko og konkurransekraft.
7. Krev mandat, ressurser og resultatansvar
En markedssjef uten budsjett, beslutningsrett eller tilgang til kunde- og salgsdata har fått en stol, men ikke reell innflytelse.
Fire forhold må henge sammen:
- Ansvar: Hva skal rollen levere
- Mandat: Hvilke beslutninger kan markedssjefen ta og påvirke
- Kompetanse: Hvilken kunnskap finnes i rollen og teamet
- Ressurser: Hvilket budsjett, hvilke mennesker og hvilke data er tilgjengelige
Ledergruppen trenger også det ubehagelige
Markedssjefen skal gi ledergruppen og styret svar på:
- hvordan konkurrentene utvikler seg
- hvorfor virksomheten taper kunder
- om prisposisjonen svekkes
- har kundeatferden endret seg
- hvilke antakelser som kan være feil
- bygges fremtidig etterspørsel
Dette er strategisk beslutningsgrunnlag som gjør ledergruppen bedre i stand til å forstå markedet, prioritere riktige kunder og bygge lønnsom vekst. For å komme dit må markedssjefen ha mandatet, kompetansen og ressursene som skal til for å påvirke den kommersielle retningen, og vedkommende må være villig til å ta resultatansvaret som følger med.
En markedssjef uten budsjett, beslutningsrett eller tilgang til kunde- og salgsdata har fått en stol, men ikke reell innflytelse.
Andreas Thue er gründer og daglig leder av B2B-byrået Iteo Consulting. Han har bistått ledere i mange av verdens fremste virksomheter i over 25 år med merkevarebygging og strategisk kommunikasjonsrådgivning.
