«Ikke kom til meg med problemer»

Med forbilledlig tydelighet sendte han meg ut av kontoret med en klar beskjed:
Jeg skulle ikke komme til ham med problemer.

Min nye sjef var en drittsekk.

Hvilken leder er dette som ikke vil høre om problemer? En som ikke vil ta ansvar for å løse dem? Hvordan kan han behandle meg på denne måten, og hvordan skulle det nå bli mulig å gjøre en god jobb?

Nok en svak leder?

Jeg forsto at dette markerte en ny retning for samhandling, lederskap og kultur. Det jeg ikke forsto da, var at det skulle bli til det bedre.

Noen dager senere, da frustrasjonen hadde lagt seg og jeg faktisk trengte en beslutning for å komme videre, banket jeg igjen på den åpne døren.

Denne gangen startet jeg annerledes.

Jeg henviste til den forrige samtalen og spurte hvordan han ønsket at beslutningsprosessene skulle foregå. Også nå var han tydelig, men mer pedagogisk i svaret:

«Jeg vil at du kommer med løsninger.
Det er for enkelt å bare presentere problemer som om jeg sitter med alle svarene. Jeg trenger at du tenker, bruker kompetansen din og vurderingsevnen din. Kom med løsningsalternativer, anbefalinger og begrunnelser.»

Da jeg lot dette synke inn, så jeg hvor enkelt, og kraftfullt budskapet egentlig var.

Denne føringen signaliserte at min kompetanse og vurderingsevne faktisk var viktig. Lederen min trengte den for å lykkes.

Jeg hadde ikke blitt avvist. Jeg hadde blitt oppgradert.

Plutselig var jeg ikke bare en medarbeider som sendte problemer oppover i systemet. Jeg var en som skulle forstå situasjonen, analysere muligheter og bidra til løsninger.

Problemløsning ble kjernen i min prestasjon.

Denne enkle perspektivendringen ble et tydelig veiskille, både for avdelingen og for mitt eget syn på ledelse.

En leders viktigste egenskap er ikke å kunne alt. Den er å få frem potensialet i medarbeiderne og gi dette potensialet retning og energi.

Det hadde jeg lært på skolebenken.
Men først i praksis forsto jeg hva det faktisk betyr.

Med en enkel og tydelig metode viste min nye leder hvordan teori og praksis kan møtes.

Som leder er det fristende å komme med løsninger. Men ofte er det langt mer verdifullt å stille spørsmål:

– Hvordan tenker du at dette kan løses?
– Hva anbefaler du, og hvorfor?
– Hvilke alternativer har du vurdert?

Du kan selvsagt utfordre vurderingene og trekke inn faktorer du mener er viktige. Men dialogen bør være utforskende, ikke kontrollerende.

Slik lærer dere begge mer om hvordan den andre tenker.

Over tid vil du oppleve noe interessant:
Disse samtalene blir færre.

Ikke fordi problemene forsvinner, men fordi flere beslutninger tas nærmere der arbeidet faktisk skjer. Medarbeiderne blir mer selvstendige, effektiviteten øker, og lederen får frigjort tid til de virkelig krevende og strategiske sakene.

Denne tilnærmingen kan skape en kraftfull problemløsningskultur i hele organisasjonen.

Når medarbeidere forventes å tenke selv og bidra med løsninger, frigjøres potensialet i kompetansen som allerede finnes i virksomheten. Samtidig utvikles kompetansen videre gjennom praktisk problemløsning og dialog.

Resultatet er ofte tydelig:

– sterkere tillit
– høyere selvtillit
– mer samarbeid på tvers av siloer
– bedre beslutningskraft
– større innovasjonsevne

Metoden påvirker også de indre motivasjonsfaktorene. Engasjementet øker, trivselen styrkes og kulturen blir mer løsningsorientert.

Og viktigst av alt: Det virker.

For ledere er det derfor avgjørende å forstå hvordan ansvarliggjøring av medarbeidere kan brukes som et bevisst ledelsesverktøy.

Gjort riktig skaper det nye muligheter for samhandling, og en kultur der alle ansatte bidrar til å løse utfordringer og utvikle virksomheten.

Dette kan gi en sterk «bottom-up»-dynamikk i organisasjonen. I virksomheter der tilnærmingen er tatt i bruk systematisk, har den ofte gitt betydelige forbedringer både i resultater, trivsel og tilpasningsevne.

Den sterkeste effekten oppstår når prinsippet ikke bare er en personlig lederstil, men bygges inn i strukturer, prosesser og systemer. Da blir ikke filosofien personavhengig, men en del av virksomhetens måte å arbeide på.

Mange vil kanskje si at dette er selvsagt.

Det er det gjerne også.

Likevel er avstanden ofte stor mellom det som virker opplagt, og det som faktisk praktiseres i organisasjoner.

De fleste virksomheter ønsker en løsningsorientert kultur. Men langt færre har funnet ut hvordan den faktisk bygges i praksis.

Du trenger ikke starte med store programmer eller nye modeller.

Begynn heller med noe enklere:

Møt medarbeiderne dine med de riktige spørsmålene.

Og se nøye etter hva som skjer.

Kanskje oppdager du slik jeg gjorde, at løsningen på mange problemer allerede finnes i organisasjonen. Den må bare bli tatt i bruk.

For deg som leder

Tenk gjennom hvordan problemer presenteres i din organisasjon. Kommer medarbeidere hovedsakelig med utfordringer, eller også med forslag til løsninger?

Konkret grep:
Neste gang en medarbeider kommer med et problem, svar med tre spørsmål:
– Hva mener du selv er den beste løsningen?
– Hvilke alternativer har du vurdert?
– Hva anbefaler du – og hvorfor?

Dette enkle grepet kan gradvis flytte organisasjonen fra problemfokus til løsningsfokus.

For ledergruppen

Diskuter hvordan beslutninger tas i organisasjonen i dag. Hvor mange saker løftes oppover fordi medarbeidere forventer at lederen sitter med svaret?

 Konkret grep:
Enes om et felles prinsipp i ledergruppen:
Problemer skal presenteres sammen med minst ett løsningsforslag.

Dette skaper tydelige forventninger og bidrar til en mer selvstendig og handlekraftig organisasjon