Kutt møtetiden

– Flere av de typiske utfordringene med ledelse, samspill og kommunikasjon gir seg også utslag i møter. Vi snakker forbi hverandre. Vi lytter ikke godt nok. Vi er for egenrådige og opptatt av eget som egne problemer i egen avdeling. I tankegangen er vi for mye oss og dere, kontra vi og vårt. Vi ønsker ledelse fordi det bidrar til ro og orden, men vi liker ikke en møteleder som er for styrende og bestemmende. Da sier vi én ting og gjør noe annet etter møter. Og det er jo etter møtet det skal skje. Møter er gode forberedelser til gode handlinger i ettertid.

– Problem én er ineffektive møter. Her må møtetiden kuttes med 40 prosent. Mange blir mer konsentrerte og effektive i et kort møte kontra et langt. Kortere møtetid skjerper oppmerksomheten og det blir mindre tid «til overs» for utenomsnakk og gjentagelser. Tiden hvor vi evner å være fullt konsentrerte er gått tydelig ned de siste årene. I gjennomsnitt er tiden 22 minutter. Møter som varer 30 minutter kan derfor være løsningen. Det er uansett smart å ta en «time-out» når det er gått 30 minutter for å høre hvordan dere ligger an. Still spørsmålene: «Hvor effektive er vi i dette møtet?» «Hvordan kan vi øke effektiviteten?»

– Gå gjennom møtekalenderen og spør kritisk om hvorfor dere har dette møtet. Faste møter blir en vane. Her brukes mye tid til å tenke ut hva er riktig agenda. Når 6–10 personer er samlet i et avdelingsmøte, kan både penger og tid gå tapt hvis det ikke produseres noe relevant. Avdelingsmøter er med å bygge bedriftskultur, noe som er viktig. Men kjeder ansatte seg i slike møter, har møtene motsatt effekt. Da er det bedre å kutte dem ut og ha en felles middag en gang i måneden i stedet for.

Dårlig møteledelse

Moen påpeker at mange ledere har tatt kurs i ledelse, men sjelden møteledelse. Hun forklarer at flere av egenskapene vi trenger for å være en god leder, også er relevante i møter.

– Møter er en dynamisk prosess du må fasilitere. Du må evne å inspirere ved starten av møtet, gi deltakerne en god grunn til å delta og gi sitt beste. Du må evne å sette agendaen inn i riktig sammenheng og ha de viktigste problemene konkretisert. Du må evne å samle ansatte som har større uenighet om det som er felles. Du må være god på retorikk og stille åpne spørsmål. Bevisst valgte ord og noen åpne spørsmål gjør at møtet kan få et bedre resultat. Snakk mindre, spør mer! Når du stiller flere spørsmål, tvinger du deltakerne til å tenke mer selv.

– Møteleder har en viktig rolle og må være «dirigenten» av møtet, den som får alle de andre til å «synge» sammen. Det å være en god møtedeltaker er også viktig å få trening i. Her er verktøy som å stille gode spørsmål, gi konkrete tilbakemeldinger på fremgang og komme med forslag til grep som kan gjøres viktig. Å skjønne når du ikke lengre bør snakke fordi de andre har fått med seg poenget. All kommunikasjon har en effekt på andre, også kroppsspråket. Vi har ulik kommunikasjonsstil. Noen vil ha mer oppmerksomhet på nye ideer og fremgang, men andre er opptatt av det riktige faktagrunnlaget og unngå feil. Som nyansatt bør man derfor få et «crash-kurs» i hvilke kjøreregler som gjelder her. Kurset bør også innebære at en selv må lede et møte. Det er nyttig erfaring i seg selv, men øker også bevisstheten om hvor krevende møteledelse kan være og gjør en selv mer ydmyk.

Tydelig møteledelse

Moen forklarer at et tredje problem er at møtelederen kan være utydelig og at manglende møtelederkompetanse lett fører til feil. Da er det viktig å gi utviklende tilbakemeldinger.

– Typiske feil er å ikke ha konkret nok agenda, unngå å sette tydelig retning for møtet, la «pratemakerne» holde på uten å bryte inn, skyve på ubehagelige temaer eller beslutninger og ikke være åpen og si fra når det leveres for dårlig i møtet. Som møteleder forstår du sikkert selv når møtet ikke går så bra, men det er lett å gjøre upresise antagelser. Du blir mye raskere en bedre møteleder ved å be deltakerne gi deg tilbakemeldinger, enten åpent i møtet, skriftlig eller i et lukket rom.

– For å lede møte effektivt er det også fornuftig at du tenker på hvem skal du lede. På basis av de aktuelle deltakerne, hvilken rolle skal du gi dem?

Med fordeling av roller mener jeg hva du skal be om eller oppfordre til bidrag til. Du vet deres formelle rolle, den kan i seg selv gi pekere. En controller skal typisk bringe aktuelle økonomiske analyser som gir verdi. Men deltakerne vil også inneha en uformell rolle. Noen inntar lett rollen som «djevelens advokat». Andre kan være en «superselger», mens én fungerer som «mor» og vil ta vare på alle. Uformelle roller kan sammenlignes med arketyper. Gitt det du ser er de typiske uformelle rollene deltakerne inntar, hvordan skal du lede dem best mulig? Ikke gjør dette til en større tankeprosess, men løsningen på effektivitet ligger ofte i å bruke det som typisk skjer i møtet på en positiv måte.

– Folk har også kjernestyrker og en personlighet som vil slå ut i møtegjennomføringen. Noen er veldig god på struktur, andre på nye ideer og tenke utenfor boksen. Her kan du tenke på hva finnes av kjernestyrker og hvordan du skal bruke dem gitt møtets mål og hensikt. Du kan også bare vise til deltakernes styrker og personlige egenskaper uten at dette kobles til en oppgave. Innledningsvis kan du anerkjenne deltakerne ved å vise til hvilke styrker som er samlet. Slik føler alle at de er noe mer enn sin formelle rolle.

Agenda og beslutningsvegring

Ifølge Moen styres all atferd av følelser. Dette mener hun er det fjerde problemet. Ineffektive møter hvor det en del tiden er bortkastet, er som regel også kjedelige møter. Et femte problem er beslutningsvegring.

– Agendaen engasjerer lite og deltakerne lurer på hvorfor de sitter der. Forskning viser at én av fem dagdrømmer under møter og i gjennomsnitt sjekker deltakerne sosiale medier tre ganger per møte. Møtet starter i det agandaen sendes ut. En spennende agenda engasjerer og deltakerne begynner å se frem til møtet. Så fremt det ikke totalt sett er for mange møter i din bedrift slik at mange må gjøre jobben etter normal arbeidstid. Når deltakerne er godt forberedt til møtet, blir det som regel også mer effektivt. Ved å legge inn spennende problemstillinger inn i agendaen øker du sjansen for god forberedelse.

– Vi styres også lett av hva som kan gå galt og ved større tvil kan viktige beslutninger utsettes. Flere møteledere foretrekker å skjule egen usikkerhet. Det er mye bedre at de er åpne og sørger for å få andre til å tenke smart sammen med seg. Ved innledningen til et møte hvor det skal tas viktige og vanskelige avgjørelser er det viktig at alle engasjeres. Engasjementet kan økes ved at man bruker tavla og at alle står i stedenfor å sitte. Skriv ned hver beslutning som skal tas på tavla og ingen kan sette seg for alle er blitt enige om hva som er bestemt. Ved å skrive den ned på nytt og få innspill fra deltakerne kan også ord som skaper «støy» lukes ut.

– Dette er noen typiske feil som må unngås:

For mange beslutninger i samme møte er for krevende. Deltakerne mister oppmerksomheten og forsinker derved prosessen. Maks 3 beslutningssaker i et times møte.

For lite tid til diskusjoner og lange innledninger. Innledningen bør maksimalt ta ⅓ av tiden på en beslutningssak.

For lite energi når man kommer til beslutningssakene. Ta informasjonssakene heller til slutt.

Gjennomføring og energi

Moen mener at det er lettere å skli ut på tid enn å holde den. Dette, og problemet med lav energi, er de siste utfordringene en leder må løse for å få effektive møter.

– Der kommer bruken av klokka inn og kan hjelpe deg og dere. Gjennomgå agendaen og med tidsangivelse på hver agenda punkt ved starten av møtet. Når det for eksempel er satt av 15 minutter på et agendapunkt, er det smart om du som møteleder eller en av deltakerne fungerer som «tidspoliti» og varsler når det er tre minutter igjen av oppsatt tid. Når du ser at det allikevel sklir ut på tiden er det viktig at du sørger for at dere avstemmer videre tidspunkt. Med en kort vurdering av hva som må flyttes til neste møte fordi det ikke er viktig nok.

– For å fremme effektivitet er det selvsagt også viktig at du velger et egnet møterom gitt type møte. Det er også mulig å velge andre steder enn jobben – flere restauranter kan ha stille hjørner på formiddagen eller lukkende rom dere kan leie til en billig penge. Møter hjemme kan også skape ro og konsentrasjon og derved fremme effektiviteten. Tenk også igjennom møtetiden. Unngå for tidligere møter mandag. Det kan ødelegge helgeroen for noen, og kan også gjøre det vanskelig å være godt nok forberedt.

– Sørg også for kortere møter. La én times møter bli kun 50 minutter. Det kan fremme konsentrasjon i seg selv og gjør det mulig å komme seg fra ett møte til et annet. At neste møte kan starte på avtalt tid er også viktig. Vurder også om det er mulig med 25 minutter. Mye kan avklares i korte møter. Ståede og ved bruk av whiteboard kommer man langt med den tiden. Det er lett å fortsette som før og det å gjøre noe med møtene kan utsettes. Men tenk hvor mye penger og tid som kan spares bare ved å få ned bortkastet møtetid med 20 prosent? Økes bevisstheten på hva forutsetter effektive interne møter vil det også smitte over til eksterne møter. Noe kundene dine vil like, avslutter Moen.

3-minuttersmetoden

  • Problem # 1 Ineffektive møter = Kutt møtetiden med 40 %
  • Problem # 2 Mangelfull møte kompetanse= Gi ansatte kurs
  • Problem # 3 Utydelig møteleder= Gi utviklende tilbakemeldinger
  • Problem # 4 Kjedelig agenda= Lag spennende problemstillinger
  • Problem # 5 Beslutningsvegring = Bruk tavla
  • Problem # 6 Treg gjennomføring = Bruk klokka
  • Problem # 7 Lav energi= Velg riktig tid og sted

 

TEKST: INGER LISE KONOCHRISTOS FOTO: ALEXANDER SCHUSSEL OG ISTOCK.COM