Hjernen motsetter seg endring

En grunnleggende ting å være klar over, er at endring generelt, ikke bare på jobb, er noe hjernen vår hater. Hjernen er ikke laget for at du skal ha det bra, den er laget for at du skal overleve. Det som øker sannsynligheten for overlevelse, er å gjøre det du har gjort før. Med en gang du ber hodet om å tenke noe annet enn tidligere, er dette forferdelig utfordrende for en hjerne som ikke har endret seg på 40 000 år. Vi har de samme strukturene som den gang, men verden har endret seg kraftig. Men vi vet jo også at hvis vi skal få noe annet, så må vi gjøre noe annet. Og for å gjøre noe annet, må du tenke noe annerledes først. Tankene etablerer et sett med følelser som styrer om du handler eller ikke.

 

– Når du som leder foretar en retningsendring i forhold til visjon, målarbeid, struktur, strategi eller noe annet, setter dette i gang en rekke følelser hos de ansatte. Noen sier jippi, andre fortviler fordi de må gjøre noe annet. Bare det å gå over fra iPhone til Android vil være nok til å vippe enkelte av pinnen. Du må gå fra det du før har gjort på autopilot, til å måtte tenke. Å slippe å tenke øker sannsynligheten for overlevelse, siden systemet da bruker mindre energi. Kroppen er laget for å lagre energi på best mulig måte, siden vi i tidligere tider kunne gå langt mellom måltidene. I det øyeblikket du må gjøre noe annet enn du alltid har gjort, må du slå på det systemet som er det bevisste jeget. Det krever langt mer energi. Dermed må vi ta hensyn til at dette skjer når vi prøver å innføre endring. Vi klarer ikke å bruke det bevisste systemet mer enn en kort periode om gangen, derfor må ting gjentas over tid slik at autopilotsystemet får en sjanse til å ta over.

En dytt i siden

Norheim forklarer at MIT i USA har forsket på hvordan vi best utfører endringer og at et sett med såkalte nudges, som er utviklet av Daniel Kahneman, kan være veien å gå.

– Men det må gjentas, fordi vi mennesker ikke har evnen til å ha dette systemet skrudd på hele tiden. Daniel Kahneman har kommet frem til at vi har seks typer nudging som kan brukes til å få folk til å gå i ønsket retning (se faktaboks, red.anm.). Vi må ha en tydelig visjon som gjør at folk vet hvor de skal. Det er uhyre viktig – jo mer folk blir med på den og føler at det er en del av dem, desto mer interessert er de i å ha det bevisste systemet skrudd på over tid fordi det gir en høy verdi for dem.

– Det går utover egoet ditt og din egen person. Det store «hvorfor», den blinkende lederstjernen som forteller noe om hva vi som bedrift ønsker å etterlate oss. Og hva er så min oppgave i dette store tannhjulet. Lederen må derfor forklare dette, og gjerne bruke «dyttere» for å få folk til å begynne å gå. Vi skal altså både øke ønsket om og evnen til endring. Disse dytterne har fokus på mestring, evne, overtrening (at vi trener så mye at det blir en del av autopiloten) og dyttere som går på personlige, sosiale eller strukturelle faktorer. Vi trener på nye rutiner og hvordan vi skal gjøre det hos oss, og hva som er din plassering i dette og rollen du skal spille. Forsvaret er helt rå på å konvertere fra bevisst handling til autopilothandlinger.

– Vi etablerer disse dytterne ut fra hva vi anser som verdimessige og moralsk riktige kodekser. Det er viktig for de aller fleste mennesker å være en del av noe som er større enn oss selv, derfor lar vi oss styre. Når vi skal utsette folk for endring, må vi etter min mening ha en stor aksept for at dette kan oppleves som vanskelig, fordi det krever innsats og fokus. Dette kommer da i tillegg til at vi skal fortsette å skjøtte de vanlige arbeidsoppgavene vi allerede har. Vi skal jobbe med dette så lenge bevisst, at det går over til å bli en automatisert handling.

Tre mangler hos ledere

Ifølge Norheim har de fleste ledere som skal gjennomføre en endringsprosess, tre mangler.

 

– Det første er at man ikke har tydelig nok klart for seg hva denne endringen faktisk skal lede til. Det andre er at man blir altfor opptatt av å gjøre tingene riktig, i stedet for å gjøre de riktige tingene. Man kan bli så opptatt av tidsfrister og regler og hvordan ting skal gjøres, men ingen har stilt seg spørsmålet «hvorfor skal dette endres?». At forandring fryder er helt feil. Da må ubehaget være svært stort fra før av. Det tredje er at man ikke har fått folk med seg oppover i logiske nivåer. Endringen skjer nederst i logiske nivåer, for eksempel at vi endrer fra cellekontorer til åpent kontorlandskap. Vi endrer ikke så mye på atferdsnivå.

 

– Et eksempel som er satt litt på spissen, er at medarbeiderne får beskjed om at etter fusjonen så blir det ny logo og alle må begynne å gå i dress fra mandag. Vi gjør akkurat det samme, bare på et «nytt sted». Du har ikke tilført noen flere ferdigheter eller satt endringen i en større sammenheng som viser en ny retning. Summen av alle verdiene i et selskap gir identitet. Og mange selskaper er etter min mening direkte identitetsløse. De kan ikke si «dette er oss, dette tror vi på, dette er de vi ønsker å være».

Gjør vi de riktige tingene?

Norheim har jobbet med regnskapsbransjen i mange år og mener denne bransjen illustrerer problematikken på en god måte.

 

– Nå som det meste flyttes til skyen, må de finne nye måter å tjene penger på. Bransjen selv estimerer at 70 prosent av det de tjener penger på i dag, er borte innen tre til fem år. Likevel er det ingen som har iverksatt tiltak for å møte denne utfordringen. Likevel sender de folk på kurs i Tripletex eller et annet regnskapsprogram, mens det de faktisk skal tjene penger på, er kundekontakten, rådgivning og relasjoner. Når de skal øke kompetansen til de ansatte, velger de ting som har med føring av regnskap å gjøre. De er opptatt å gjøre ting riktig, i stedet for å gjøre de riktige tingene. I dag utgjør rådgivning cirka to til fem prosent av omsetningen. Mens 70 prosent blir borte.

 

– Da handler det om at en leder må ha evnen til å se hva som er de riktige tingene å endre og tilføre av kompetanse, basert på hvilke ting vi mener er viktig, altså våre verdier. Hvilken identitet ønsker vi å ha som selskap, basert på visjonen vi driver dette selskapet etter. Det er som å starte med lokaler først og så finne ut hva vi gjør etter hvert. Du må begynne øverst: hvorfor er vi til? Hva ønsker vi å bidra til? Da kjøper folk det, motstanden blir så godt som borte, og endringene blir mindre smertefulle fordi folk skjønner hva de er med på. Du går ikke på jobb bare for å få lønna, du går på jobb fordi du er en del av noe som er større enn deg selv, avslutter Norheim.

De seks ulike nudges basert på nobelprisvinner Daniel Kahneman sin forskning, presentert i boka «Tenke raskt og langsomt» (2011)

  1. Knytte endringene til visjon/misjon og verdier,
  2. Overinvestere i kompetansebygging (trene opp evnen) – mengde/dosering
  3. Øke gruppepresset – fokus på motivasjon (lyst). Skape kollektivt endringsprosjekt
  4. Skape sosial støtte – bygge evne. Ledere må være tilgjengelige og tilrettelegge for læring og kompetanseoverføring. Hyppige pep-talks og tilbakemeldinger.
  5. Justere belønningssystemer og sikre ansvarlighet. Det som blir målt blir gjort. Gode feedbacksystemer og godt fokus!
  6. Endre omgivelser/rammer, skape stammefølelsen. Adferd endres i grupper, ikke alene! For eksempel røykeloven og at vi fjerner reklamen på røykpakkene.

System 1 og system 2 – også utviklet av nobelprisvinner Daniel Kahneman.

System 1 – autopilotsystemet. Tar avgjørelser ekstremt hurtig. Lite anstrengende å bruke dette systemet. Kan oppleves som at man ikke har særlig viljekontroll, «jeg bare gjorde det, jeg». Kan også løse ganske komplekse utfordringer på impuls.

System 2 – det bevisste systemet. Dette handlekraften din, som gir oppmerksomhet til anstrengende, mentale aktiviteter, som å ta valg, konsentrere seg. Ditt bevisste jeg. Hjernen kortslutter når den blir utsatt for nye ting.

Tre ting skjer når hjernen kortslutter:

  1. Hjernen hater å kortslutte, så den leter etter bekreftelser. Du ser og hører det du ser og vil høre.
  2. Hjernen er supergod på det som heter tapsaversjon. Vi bruker mer krefter på å unngå ubehag enn å oppnå behag. Vi vil heller unngå kortsiktige tap enn å jobbe for langsiktig gevinst.
  3. Diskontering av fremtiden, det vil si at hvis jeg skal gjøre noe nytt, må det ligge en belønning veldig tett på beslutningsøyeblikket. At vi «øker konkurransekraften de neste par årene» funker ikke for hjernen vår. Vi vil ha belønningen nå, helst i går. Lederne må da finne hurtige bevis for at endringen er bra.

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS          FOTO: PRIVAT.