Ærlig og anerkjennende miljø gir best motivasjon

“It’s a leader’s job to create a recognition-rich environment in which those they lead choose to give their best. That starts by ensuring recognition genuinely serves the needs of those you’re offering it to, not your own”, skriver Carucci.

Det er et lederansvar å skape et anerkjennende arbeidsmiljø. Det starter med å forsikre seg om at anerkjennelsen du gir tjener behovene til dem du gir det til, mener Carucci.

Du må se ansattes behov for anerkjennelse i de ulike situasjoner. Alle er også forskjellig så det tar litt tid og oppmerksomhet hvis du skal få med deg hva de ansatte trenger. Carucci nevner også flere eksempler på hvordan ledere lyver istedenfor å holde seg til fakta.

LES OGSÅ: Anerkjennende ledelse

Carucci skriver at mange rapporterer om ledere som gir overfladiske tilbakemeldinger og viser en halvhjertet innsats for å motivere. Han mener at vi ser rett gjennom slike «obligatoriske» forsøk når de ikke er oppriktige.

«Motivation is not something you do to people. People ultimately choose to be motivated”, skriver Carucci. Folk velger selv om de blir motiverte og vil gi sitt beste. Ledere kan bare tilrettelegge for at ansatte kan bli motivert. Derfor er det så viktig med innflytelsen, inntrykket og påvirkningen du gir, som bør være helhjertet og ekte. Da kan motivasjonen lettere komme frem. Carucci mener at uheldigvis er det mange ledere som ikke får med seg dette. Derfor ender de opp med et gap mellom det de ønsker å oppnå og det de oppnår.

Carucci viser til en studie over ti år av 200.000 ansatte der 79% oppgir at de har sagt opp jobben på grunn av manglende takknemlighet og anerkjennelse. Han viser også til en undersøkelse fra Gallup der bare 21% svarer at deres prestasjoner blir tatt hånd om på en måte som motiverer dem til fremragende innsats.

LES OGSÅ: Slik holder du dine ansatte motivert

Carucci mener at vanlige «motivasjonsforsøk» fra ledere ofte innebærer både overfladiskhet, løgn og manipulering. For eksempel når ledere ikke vil fortelle sannheten fordi det setter dem i et dårlig lys. For å skjule feil, vektlegger de noe positivt som skal virke motiverende, mens sannheten kunne gitt dem bedre resultater og tillit.

Noen ganger prøver den travle lederen å presse inn noen gode ord i forbifarten eller stikker hodet innom kontoret ditt for å si kort hvor flink du var. På overflaten kan det virke uskyldig, til og med positivt, mens for mottageren kan det virke overfladisk og upersonlig, spesielt hvis dette er det eneste lederen tilbyr av anerkjennende atferd.

Carucci skriver også at ledere noen ganger rett og slett lyver. For eksempel ved å si til en ansatt at de har formidlet videre til toppledelsen hvor sterk innsats den ansatte har gjort. Han sier at «employees know when their managers are being insincere og outright lying. Whether this lying is well-intended or not, they erode the employee’s trust in the leader”. Uansett om løgnen er godt ment, vil det bryte ned tilliten til lederen.

En tredje ting Carucci nevner er vanlig, er ledere med dårlig samvittighet og skyldfølelse, som prøver å kompensere for dette ved å overdrive anerkjennelsen. For eksempel når lederen har bedt om en umenneskelig innsats for å nå en deadline, og kommer med store takknemlighetserklæringer etterpå. Han mener dette er manipulering ansatte gjennomskuer. Carucci mener at ofte har lederne mer å vinne på å være ærlig og forklare situasjonen slik den er. Det vil være mer genuint og gi tillit, og være mest motiverende.

Ron Carucci har skrevet 8 bøker om motivasjon og ledelse, blant annet Rising to power.

Kilde: https://hbr.org/2018/07/what-not-to-do-when-youre-trying-to-motivate-your-team

Tekst: Anne Marie Iversen Foto: Istock.com