– For å nå det potensialet må en rekke faktorer være på plass. Teamfølelse er en av de mest studerte av disse faktorene. Team kan utgjøre en viktig funksjon ved at vi opplever å stå sammen med noen i arbeidet vårt. Føle på støtte, rett og slett. Her spiller teamfølelse også en sentral rolle.

– I mitt forskningsarbeid med fokus på teamdynamikk har jeg gått systematisk gjennom litteraturen der teamfølelse, og blant annet tillit og psykologisk trygghet, er studert over tid. Ut fra dette kan jeg bekrefte at teamfølelse er dynamisk. Det krever fokus å opprettholde denne over tid.

– Det å miste teamfølelsen kan ha en rekke negative konsekvenser på det personlige plan, som lavere trivsel, motivasjon og svekket mental helse. Vi sløser med ressurser. Om jeg må bruke tid i et team jeg ikke føler meg hjemme i, der jeg ikke føler andre lytter til meg, der jeg ikke tør å si det jeg egentlig mener – ja, da ville jeg nok utrettet mer om jeg hadde jobbet for meg selv. Vi trenger alle å kjenne at vi hører til et sted. Organisasjoner som klarer å bygge opp under en slik tilhørighet og eierskapsfølelse blant sine ansatte, tror jeg vil oppnå mer.

Tør å være sårbar

Fyhn peker på at det å bygge teamfølelse i seg selv er krevende nok, men å bygge den opp igjen etter at den har forsvunnet, da ligger det gjerne noe bak som har ødelagt for teamfølelsen i utgangspunktet. Dette «noe» må adresseres, understreker han.

– Hvis det er tillitsbrudd som har ødelagt for teamfølelsen, vil nettopp den lave tilliten gjøre det vanskelig å snakke ærlig om utfordringen. Hvis det har utviklet seg en negativ konflikt, kan det sitte langt inne å svelge egen stolthet og legge det bak seg. Å sette oss ned og snakke om teamet krever at vi tør å gjøre oss sårbare. Vi må tørre å rekke ut en hånd, uten helt å vite hvordan den vil bli tatt imot.

– Noen tenker at det tryggeste er å holde ting for seg selv. Da risikerer man ikke at andre vil le av ideen eller kritisere innspillet. Men om alle tenker slik, vil vi aldri bygge teamfølelse, ei heller oppnå potensialet til teamet. Et velfungerende team trenger derfor personer som er villige til å ta det første steget. Noen som innbyr til åpenhet. Noen som tør ta tak i uoverensstemmelser. Noen som sier: «Folkens, hva skjedde egentlig med teamfølelsen vår, og hva tenker dere vi kan gjøre for å bygge den opp igjen?»

Teambuilding

Noe generelt om hva som bygger teamfølelse, kan vi dog si noe om ut fra forskningen, som for eksempel kunnskapsdeling og konstruktiv konflikthåndtering, forklarer Fyhn.

– En doktorgradsavhandling tok for seg nettopp forløpere til teamfølelse, og kom gjennom en større metaanalyse fram til en rekke interessante funn, som blant annet: Det er viktigere hva en leder gjør og relasjonen en bygger med de en leder, enn hvem lederen er (lederegenskaper). Tiltak som samtrening, teambuilding og ekstern fasilitering var alle positivt knyttet til teamfølelse, med teambuilding som størst effekt.

– Dette med teambuilding er jo ekstra interessant, for flere senere studier har sådd tvil om effekten av dette. De ulike funnene henger nok sammen med at det er et utvannet begrep. Teambuilding kan være så mangt. Jeg tror det sentrale er at det er viktig å tilbringe tid sammen, og det vil aldri skade å gjøre ting sammen utenfor den vante jobbsituasjonen iblant. Vi trenger å bygge relasjoner med de vi skal jobbe godt sammen med.

Eierskapsfølelse og vilje

Fyhn fastslår at på samme måte som teamfølelse er viktig for teamprestasjon, viser teamprestasjon seg viktig for teamfølelse.

– Jeg vil derfor anbefale team å fokusere eksplisitt på hva de har lykkes med i det siste, for eksempel legge det inn som en naturlig del av teammøter. Det løfter teamets tro på seg selv, noe som også er en viktig faktor for å bygge teamfølelse.

– Rent praktisk vil jeg anbefale bruk av teamkontrakter. Det er et kjempeverktøy som viser seg å ha god effekt for team. Der kan en skape en felles forståelse av hva målet med teamarbeidet er, hvilke roller den enkelte har, og hvilke normer som skal gjelde. Sentralt her er at alle i teamet er med å utforme kontrakten. Det øker eierskapsfølelsen til teamet, forpliktelsen til å etterleve det en har blitt enig om, og kan gi det nødvendige dyttet for å gjøre gode intensjoner om til handling.

– Den siste, og viktigste, erkjennelsen er vilje. Det blir aldri særlig teamfølelse om vi ikke faktisk ønsker å bygge den. Vilje kommer ikke på bestilling. Det ligger i stor grad hos meg selv, men kan også stimuleres gjennom måten vi behandler hverandre på i teamet. Jeg trenger å føle meg sett og anerkjent, og forstå hva jeg gjør her. Det er et ansvar som ligger på både leder og den enkelte. Det er fascinerende hvor stor forskjell det utgjør når jeg føler at mitt bidrag virkelig betyr noe her, kontra om jeg ikke helt forstår hvorfor jeg er en del av dette teamet.

Psykologisk trygghet

I forskningen til Fyhn følger han team over tid, da særlig med fokus på hvordan psykologisk trygghet utvikles og endres. Ut fra det kan han også si noe teamfølelsen i disse teamene, da han ser at dette er tett knyttet sammen.

– Team som opprettholder sin trygghet over tid, tør å adressere uenigheter tidlig, i stedet for å skyve ting under teppet. De har vært bevisste på å inkludere alle og stå sammen i møte med utfordringer. Dette gjorde seg særlig gjeldende i fjor vår da pandemien brøt ut og man uforberedt ble sendt på hjemmekontor. Tross knekken noen team da opplevde, bygget de opp en teamfølelse igjen fordi de klarte å stå sammen i møte med denne ytre usikkerheten. Videre har de prioritert å bli kjent. De har bygget relasjoner. Dette har vært særlig utfordrende det siste året, med så mye digitale, og for mange ukjente, samarbeidsformer. Men noen team har likevel klart det utmerket fint gjennom å prioritere hyppige treffpunkt og forsøke ivareta den «daglige kaffepraten» så langt det har latt seg gjøre.

– Ett funn jeg har gjort på andre siden av skalaen, er at antall team du er en del av, kan spille negativt inn på den psykologiske tryggheten. Mange er del av en rekke team på jobb, og det utfordrer muligheten til å bygge skikkelig teamfølelse i det enkelte team. Hyppige utskiftninger i teamet er en annen og beslektet utfordring. I tider der vi skal jobbe agilt og arbeidshverdagen skal være mest mulig fleksibel, så bør vi også huske på at vi trenger noe form for stabilitet og forutsigbarhet i arbeidet.

Trivsel – en avgjørende faktor

Psykolog Egil A. Skaun mener at teamfølelse handler om summen av alle harde og myke faktorer som fremmer lagets samarbeidsevne, trivsel og måloppnåelse.

– Harde faktorer er marked, strategi, folk/kompetanse samt infrastruktur for gjennomføring, og forbedring underveis. Myke faktorer er for eksempel «gode relasjoner». Det handler om gjensidig respekt, tillit og positiv kommunikasjonsstil som ivaretar teamfølelsen selv når man arbeider med krevende problemstillinger som kan gi uenighet om viktige beslutninger. Mister man teamfølelsen, blir det redusert prestasjonsevne og i verste fall konflikt. Energi bindes i synlige eller usynlige maktkamper, selvhevdelsesaktiviteter og usikkerhet. Dette i stedet for fri flyt, gjennomføringsglede og det å dra lasset sammen mot målet. Noen ganger er det obstruksjon av fri flyt av energi på grunn av synlige konflikter. Dagene brukes til å håndtere eller prøve å løse disse. I min hovedfagsoppgave i psykologi «Positive Jobbsituasjoner» forsket jeg på sammenhengen mellom trivsel i gruppen og prestasjoner. Oppgaven viser blant annet at den som har det bra på jobb, gjør det bra på jobb.

– Jeg mener at det er til hjelp hvis teamet måler sin måloppnåelse på øverste nivå etter to parametere: trivsel og penger. På den måten blir både «teamfølelse og økonomisk resultat» viktige ting å gå for i hverdagen. Trivsel og prestasjoner vil gjensidig påvirke hverandre i positiv retning. Se Barbara Fredrickson «The Upward Spiral».

Egil A. Skaun .jpg

Prosess «Operativ lagbygging»

Ifølge Skaun kan teamfølelsen skapes gjennom «Operativ lagbygging», noe som betyr at vi jobber med utvikling av teamfølelsen, mens vi jobber med forbedring av måter å løse de oppgaver laget jobber med til daglig.

– Jeg og min kollega i Changework AS, Geir Torgersen, er opptatt av å ha en fri HMS-rolle slik den er beskrevet i arbeidsmiljøloven, når vi skal arbeide med laget. Videre arbeider vi målrettet for å prøve å ha forskerens objektive tilnærming. Vi benytter en kvalitativ metode som heter Grounded Theory (GT). Det er en anerkjent sosiologisk metode for intervju, analyse og kartlegging av en nå-situasjon. På den måten får vi, ved å intervjue alle i laget etter et spesielt system, en god oversikt over det positive og det vanskelige ved strategi, teamfølelse og resultatoppnåelse i laget. Vi kan avdekke alle mulige positive og negative ting i en slik kartleggingsfase. Noen ganger er det for eksempel megling mellom enkeltpersoner før vi fortsetter lagbyggingsprosessen. Når det som er riktig å gjøre før vi starter lagbyggingen er gjort, så samles laget med Geir og meg en gang i måneden til tre timers samlinger. Samlingen foregår helst på et møterom på arbeidsplassen uten forstyrrelser, men med pauser for å kunne ta telefoner og slikt. Prosessen pågår cirka tre timer i måneden pluss hjemmeoppgaver på individ- og lagsnivå imellom samlingene. Totalt varer prosessen i rundt ni måneder, med ni–ti samlinger.

– Temaer presenteres og problemstillinger omkring teamfølelse og samarbeidspraksis diskuteres i TEAM-samtaler åpent i plenum. TEAM-samtaler er løsningsorienterte tilbakemeldings- og refleksjonssamtaler etter følgende overskrifter: Dette går bra, det gjør vi mer av. Dette kan bli bedre, her er forslag til hvordan. Dette har gått ut på dato, det slutter vi med.

Tydelige planer for forbedring

– Det lages en konkret forbedringsplan for laget og en individuell forbedringsplan for hver enkelt medarbeider. Alt gjøres i plenum slik at alle ser mål, utviklingsønsker og behov hos laget og hos hver enkelt lagspiller. Når prosessen er ferdig, er det god stemning. Laget har klare punkter å forholde seg til på lagsnivå, og deltakeren i laget har klare mål og utviklingspunkter på individnivå. Det ideelle for TEAM-samtaler er seks–åtte personer, men vi har gjort det med opptil 15 personer. Da må det være to prosessledere som er vant til å samarbeide.

– Prosessen «Operativ Lagbygging» utvikler struktur som varer lenge etter at lagbyggingsprosessen er over. Leder gjennomfører jevnlig TEAM-samtaler ut ifra strategi, gjennomføring, måloppnåelse samt teamfølelsen.

– Det gjennomføres også individuelle samtaler med disse overskriftene. Flere ledere har sagt at en slik måte forenkler medarbeidersamtalen. Vår erfaring med lagbyggingsprosesser som varer over ni måneder, er at de gir økt teamfølelse, bedre strategier, smartere arbeidsprosesser, bedre trivsel og bedre resultater. Andre ganger gjennomfører vi en kraftsamlet prosess i form av et tre dagers møte med laget hvor vi reiser bort og er sammen, uforstyrret. Prosessen gir gode resultater den også, men det er klart at varighet i en «Operativ lagbyggingsprosess» ofte kan vær en fordel. Jeg fikk en gang en kommentar fra en leder etter lagbygging: «Egil, du kan ikke så mye om detaljene i den virksomheten vi driver, men pokker heller, denne lagbyggingen og det TEAM-følelse-fokuset ditt, det virker!» avslutter Skaun.

Disse fallgruvene må du se opp for, ifølge Skaun

  • Manglende felles forståelse for prosessen.
  • Forskjellig verdigrunnlag hos oppdragsgiver og rådgiver.
  • Dårlig forankring oppover og nedover i organisasjonen.
  • Manglende dialog og justering av lagbyggingsprosessen underveis.

Skauns 5 beste tips for å lykkes

  1. Forankring i organisasjonen, tillit til prosessen.
  2. Gode kartleggingsintervjuer i tillegg til oversikt over relevante tall.
  3. Prosess av en viss varighet slik at laget blir klare og trygge nok til å gjennomføre tilbakemelding i plenum.
  4. TEAM-samtale. Konkret og åpent i plenum om utviklingsområder på lag- og på individnivå.
  5. Endre og justere lagprosess underveis i dialog med laget.

Fyhns fallgruver

  • Tenke at individuell fleksibilitet er svaret på alt. Teamarbeid krever en vi-tanke, der jeg tar valg som også er til det beste for teamet mitt, ikke bare mitt eget beste.
  • Feie ting under teppet og tro at en ikke en dag kommer til å snuble i (den stadig voksende) humpen.
  • Rotere for mye på teamene. Noe endring er sunt, men mye endring kan være temmelig slitsomt og hemmende for teamfølelse.

Fyhns 5 beste tips for å lykkes

  1. Lag en teamkontrakt. Hold den oppdatert og i live, og lag en ny for hver gang teamet endrer sammensetning.
  2. Se den enkelte og kommuniser det eksplisitt. Sett ord på hvorfor hun eller han er en viktig del av dette teamet.
  3. Jobb med en sunn tilbakemeldingskultur der vi snakker sant om tingene og med hverandre, ikke om hverandre.
  4. Løft fram suksesshistorier og bygg eierskapsfølelse til disse hos samtlige i teamet.
  5. Løft fram tabber og le av de sammen, men aldri på en uthengende måte overfor enkeltpersoner.
Fyhns boktips
Amy Edmondson: The Fearless Organization
Nik Kinley & Shlomo Ben-Hur: Leadership OS
Om Bård Fyhn
Jobb: Underviser i masterkurset «Ledelse og lederpsykologi» ved NHH, er en aktiv foredragsholder innen team og ledelse, og brenner for å gjøre forskning tilgjengelig og praktisk.
Utdanning: Utdannet offiser fra Sjøkrigsskolen og siviløkonom fra NHH. Er i dag PhD stipendiat ved NHH Norges Handelshøyskole, der han forsker på psykologisk trygghet i team.
Erfaring: Gjennom 15 år i Forsvaret har han operativ erfaring fra inn- og utland, samt flere år som lederutvikler ved Sjøkrigsskolen. Hans arbeid og foreløpige publikasjoner er tilgjengelig på hans nettside: https://gruppetenkerne.com. Flere artikler forventes å bli publisert i løpet av det kommende året.

 

Om Egil Skaun
Jobb: Changework AS. Psykologi, prestasjon og HMS-bistand.
Utdanning: Embetsstudiet i Psykologi Universitetet i København. Cand. Polit. Organisasjons- og kommunikasjonspsykologi NTNU. Krigskolen Linderud. Befalsskolen for Infanteriet Sør-Norge.
Erfaring: 2014 – 2021 Changework AS - Psykologi, prestasjon og HMS-bistand. 2006 – 2014 Hjelp 24 (nå Avonova). Spesialrådgiver HMS, klinisk psykolog, krisepsykologi. 1995 – 2006 Statoil. Lederjobb innen internkommunikasjon og markedsføring i Norge og Skandinavia. Reklamesjef. Opplæring, salgstrening og lederutvikling. 1985-1995 Forsvaret, offiser ved tropp og kompani. Utdannelse av soldater og befal. 

 

Tekst: Cecilie Hals Hammernes      Foto:Benjamin Bergård og  Inge Martinsen