Høiland forteller at kommunikasjon ganske enkelt er overføring av et budskap, informasjon, mellom mennesker fra sender til mottaker. Du kommuniserer alltid. Vi kommuniserer gjennom atferd, handling, og beslutningene vi tar.

– I denne sammenhengen er det å være bevisst sitt eget og andres kroppsspråk viktig. Kommunikasjonen farges av personligheten vår, alder, kjønn og miljø. Når du sier noe, vil de som mottar budskapet oppfatte innholdet i det du sier på tre nivåer: Ordene, stemmebruk, og kroppsspråk. En tommelfingerregel er at innholdet oppfattes 10 prosent gjennom ordene, 20 prosent gjennom stemmebruk, men hele 70 prosent gjennom kroppsspråket ditt. Det vil si at hvis det ikke er samsvar mellom ordene du bruker og kroppsspråket ditt, så vil mottakerne tolke det du sier i lys av kroppsspråket.

 Jeg er overbevist om at muntlig er den beste kommunikasjonsformen, og den som skaper minst konflikt. Kommunikasjon preges av sammenhengen den utspiller seg i. Alle former har sine fordeler, men for å unngå konflikt må vi ha dialog. Jeg opplever stadig at skriftlig kommunikasjon fører til misforståelser og konflikter. Da tenker jeg ikke på en kontrakt eller en formell avtale. Jeg ser i dag at kommunikasjon foregår på forskjellige plattformer, som blant annet Mail, WhatsApp og Chat via Teams. Når vi ikke ser hverandre, ikke hører tonefall, ikke har øyekontakt, blir mye overlatt til tolkninger. Et eksempel hentet fra et av mine foredrag, er setningen: «Jeg synes ikke at du er feil mann til denne jobben». Les setningen høyt for deg selv, og legg trykk på de forskjellige ordene, ett om gangen, så hører du hvor viktig det er.

terje 2.jpg

Terje Høiland er kjent som «Katalysatoren» og er en erfaren og etterspurt foredragsholder på tema kommunikasjon og kulturbygging. Siden 1983 har han kurset ledere og medarbeidere innen et vidt spekter av bedrifter i Norge, Nord-Afrika, USA, UK, Asia og Europa.

Lik belønning for de som bidrar

Høiland mener at i og med at du alltid kommuniserer, må du huske at all kommunikasjon er åpen for tolking, og dermed feiltolking. Det er viktig å merke seg at når noe er sagt, altså kommunisert, så kan du ikke ta det tilbake.

– Den grunnleggende holdningen i kommunikasjon og samarbeid er at vi viser hverandre respekt. Respekt kommer fra latin (Spectare); Re: påny, og Spect: å se. Da ligger det implisitt at det krever at vi «virkelig ser andre», og gjerne på en ny eller annen måte. Samtidig må det være vilje til å dele informasjon. Her opplevde jeg en stor utfordring i en salgsbedrift for biler, hvor selgerne levde nærmest utelukkende av provisjon. Jeg var invitert for å snakke med dem om samarbeid, men når alle spurte «what´s in it for me», ble det vanskelig. Nesten ingen, heller ikke ledelsen, involverte andre i salgsprosessen, alle kjempet for sitt. Mitt spørsmål når vi snakker om samarbeid, vil alltid være; «får alle lik belønning for å bidra»? Alle må gi for å få. Den gangen ble oppgaven løst ved å omarbeide provisjonen slik at alle som bidro til salget fikk en del.

Avklar forventinger

Høiland er overbevist om at det som skaper en samarbeidende kultur i et team, er gjensidig respekt og forståelse.

– Et gammelt indiansk ordtak jeg lærte meg for mange år siden lyder «Seek first to understand, then to be understood». Vi er altfor ofte mest opptatt av å få frem hva vi selv mener, og lytter for lite. I tillegg er det helt avgjørende at det er en omforent forståelse om hvilke ansvar og oppgaver de respektive team-medlemmene har. På den måten er det lettere å avklare hvilke forventninger medlemmene skal ha til hverandre.

– Det siste jeg vil nevne, og det er kanskje det viktigste: Er belønningssystemet lagt opp slik at alle som bidrar får lik belønning? Jeg opplever stadig at det deles ut bonuser og andre goder som er prosentuelt beregnet etter fastlønn. Når vi leverer et felles resultat, blir eksempelvis alle tilgodesett med 10 prosent bonus. Det betyr at den som tjener 1,5 millioner kroner får 150´, og den som tjener 600´ får 60´. Jeg ser bare én ting: De som har høyest lønn, og høyere stilling, blir verdsatt i større grad enn de andre. Jeg synes bedriftene er dårlige på å skille lønn fra belønning. Dersom et team skal arbeide sammen mot et felles mål, hvor alle må bidra med sitt i like stor grad – hvordan kan vi da forsvare at belønningen er så forskjellig? Her tror jeg noe av motivasjonen faller, og folk kan lett bli skuffet.

Ivareta medarbeidernes ønsker

Ifølge Høiland finnes det et utall av forskjellige verktøy og metoder som kan anvendes.

– Kommunikasjon må initieres av noen. Ledere kan først og fremst legge opp til jevnlige møter/samtaler med teamet eller de enkelte team-medlemmer. Det behøver ikke være i formelle settinger, men gjerne over en kaffekopp. Det vil være å vise genuin interesse for det som gjøres, og alltid etterspørre det som forventes av den enkelte og teamet.

– En annen ting er å være på tilbudssiden hva angår hjelp og støtte den enkelte har behov for. Opplevelsen av å bli hørt eller ikke hørt er veldig forskjellig. I lederrollen er det viktig at du tydelig viser at du hører hva medarbeiderne sier og at du tar deres budskap på alvor. På den måten viser du interesse for det de ønsker å fortelle deg, samt respekterer deres ønske om å snakke. 

– Når det gjelder verktøy, har jeg gode erfaringer med for eksempel «DISC», «PERSONA», og andre tilsvarende verktøy/metoder for å beskrive hvilke kommunikasjons- og atferdsstiler vi har i et team, og hvordan disse kommunikasjonsstilene påvirker hverandre. DISC er en analyse hvor deltakerne evaluerer seg selv gjennom å velge atferdstrekk som er satt opp mot hverandre. Dermed får de en profil som beskriver hvilke av de fire hovedtrekkene som er mest fremtredende hos dem selv. Dominans (D) karakteriserer mennesker som er åpenhjertige, bestemte og målrettede. Innflytelse (I) karakteriserer folk som er sosiale, kommunikative og teambyggere. Stabilitet (S) karakteriserer folk som er rolige, lojale og lagspillere. Konformitets (C) karakteriserer folk som er strukturerte, grundige og profesjonelle.

–PERSONA har det samme utgangspunktet, men er basert på et verktøy hvor fem andre medarbeidere og ledere som kjenner vedkommende godt, gir en tilbakemelding på hvordan de oppfatter kommunikasjonen. PERSONA har i tillegg en beskrivelse på hvor empatisk man oppfattes å være, og i tillegg hvordan respondentene opplever evne til fleksibilitet – hvordan du møter mennesker med en annen kommunikasjonsstil.

– Det som bekymrer meg, er at verktøyene blir brukt nærmest diagnostisk, og ikke som en pedagogisk tilnærming. Det vil si at teamets medlemmer fremstilles som om «de er sånn», mer enn hva de oppfattes som. Dette fører lett til at det blir oppfattet som vanskelig å endre sin egen kommunikasjonsstil, ettersom verktøyet stigmatiserer og setter folk i bås. De fleste slike metoder krever at en kvalifisert veileder er aktivt med i prosessen, for å unngå denne typen problemstillinger. I tillegg er det ofte en fordel med et blikk «fra utsiden».

– En annen metode er «Upward Feedback». Det er en metode hvor team-medlemmene selv uttrykker hva de forventer av sin leder, og i hvilken grad lederen lever opp til dette. Metoden kan til forveksling minne om 360o feedback, men vi er i disse tilfellene ikke så opptatt av hva andre i bedriften mener om vedkommendes ledelsesstil. For å styrke de interne relasjonene er det medarbeidernes mening og oppfatning som er viktig. Her arbeider vi metodisk for å avklare forventninger, gi svar på det som etterspørres, og deretter etterprøve at medarbeidernes ønsker blir ivaretatt.

God ledelse basert på selskapets verdier

Høiland forteller om et eksempel for noen år tilbake der han holdt et foredrag for en prosjektgruppe i Statoil (nå Equinor). Gruppen besto av cirka 60 personer med forskjellig kulturell og faglig bakgrunn.

– Etter foredraget spurte prosjektlederen om jeg kunne utvikle et opplegg som gikk over prosjektets levetid, omtrent to til tre år. Hans intensjon var at toppledergruppen, som besto av seks personer, skulle utvikle sine interne relasjoner, og være i stand til å videreføre denne kunnskapen og metodene til resten av prosjektlederne. Dette førte til at vi arbeidet målrettet med å fastsette kriterier for god ledelse, basert på selskapets overordnede verdier.

– Videre definerte vi hvilke atferder som skulle gjelde for hvert av kriteriene. Deretter brukte vi «Upward Feedback» for å sjekke hvordan hver av lederne «scoret» på hvert punkt. Lederne fikk gjennom diverse samlinger støtte og veiledning til å finne ut hva de måtte gjøre annerledes. Resultatet ble lagt frem for den respektives medarbeidere, som kommenterte og justerte etter hva deres behov for ledelse var. Videre gikk ledergruppen gjennom trening for å bli flinkere på nettopp det de hadde behov for. Og – bare for å få sagt det; trening er en selvfølge. Etter seks måneder kjørte vi en ny «Upward Feedback», hvor samtlige ledere fikk meget positive tilbakemeldinger på at det de hadde gjort av forbedringer hadde skapt en atskillig bedre kommunikasjon og samhandling i prosjektet.

Slik påvirker ledelsen teamet og kulturen:

Høiland mener at ledelsen definerer kulturen. «Det som blir etterspurt, blir realitet». Ledere påvirker i veldig stor grad gjennom hvordan de samhandler med resten av teamet.

  • Er ledelsen tilstede – er de «hands on» – ser de sine medarbeidere?
  • Opplever den enkelte at de får den informasjonen som er relevant for dem?
  • Er ledelsen tydelig nok på at alle har sitt å si, at alle vil bli lyttet til og blir tatt på alvor?
  • Er det «trygt» å si ifra dersom noen ikke er fornøyd med måten ting gjøres på?
  • Har teamet fått tilført den rette kompetansen og nødvendige ressurser for å gjennomføre oppgavene?
  • Er det tydelig fordeling mellom ansvar og oppgaver?

Beste tips for kommunikasjon og samarbeid

  1. Ta initiativ til kommunikasjon og samarbeid. Dette krever at vi gjør oss selv sårbare, ved åpent å dele kunnskap, og ikke minst vise vår emosjonelle side. Det er alltid noen som må starte den gode kommunikasjonen, og det kan like gjerne være deg. Du vil bli oppfattet som en som vil det beste, og fremstå som en ekte «lagbygger». 
  2. Utfordre der noen ikke holder seg til det dere ble enige om. Sett foten ned, og gi beskjed med en gang. Dersom vi lar det gå to ganger, tre ganger.... så vil vi til slutt ha etablert en «norm», og det blir vanskelig å komme med krav om endring.
  3. Tilgi. Vær rask med å tilgi når en sak er avklart. Noen sier; «vi setter strek, og går videre», men det må ikke gjøres før vi har lukket saken, eventuelt uenigheten. Når vi derimot har satt strek, så har vi satt en absolutt strek, og saken skal ikke bringes opp igjen – overhode.
  4. Vær pålitelig og forutsigbar. Det er ikke mye som er så frustrerende i et team som å arbeide med mennesker du ikke vet hvor du har. De som stadig uttrykker endrede holdninger, de som sier en ting – men gjør noe annet. De som predikerer sin holdning, men ikke viser det i praksis.

Høilands litteraturtips

Det er et utall av bøker skrevet over dette temaet, men det er en bok som jeg har hatt med meg i alle år, nemlig: The evolution of co-operation av Robert Axelrod – fra 1984, men like aktuell.

TEKST: CECILIE H. HAMMERNES                   FOTO: ØYSTEIN STANGELAND