Frykt i ledelse – kraften som enten mobiliserer eller bryter ned

For ledere er derfor ikke spørsmålet om frykt finnes i organisasjonen. Spørsmålet er hva den gjør med mennesker, og hvordan den håndteres.

Leser du videre får du innsikt i forskjellen mellom frykt som mobiliserer organisasjoner og frykt som bryter dem ned, og hva ledere kan gjøre for å kanalisere press og uro til handling i stedet for stillhet.

Hjerneforsker Katarina Gospic peker på at frykt i utgangspunktet er en sunn respons. Den er en del av hjernens alarmsystem og aktiverer tre klassiske reaksjoner:

– flukt
– frys
– kamp

Det er særlig i kampresponsen det konstruktive potensialet ligger. Når mennesker opplever en trussel, mobiliserer kroppen energi til å handle, løse problemer og beskytte det som står på spill.

I organisasjoner kan denne energien bli drivkraft for endring, innovasjon og raske beslutninger.

Men den kan også bli til noe helt annet.

Utfordringen oppstår når ledere selv blir kilden til frykten.

Forskning på destruktiv ledelse, blant annet fra Susanne Tafvelin ved Umeå University, viser at trusler, ydmykelse og vedvarende press skaper alvorlige konsekvenser i organisasjoner.

Blant effektene forskningen peker på er:

– dårligere helse hos ansatte
– lavere prestasjon
– svekket engasjement
– mindre kreativitet
– redusert tilknytning til virksomheten

Kort sagt kan frykt mobilisere mennesker på kort sikt. Over tid bryter den ned både prestasjon og tillit.

Forskjellen mellom konstruktiv og destruktiv frykt handler ikke om hvor alvorlig situasjonen er. Den handler om hvor frykten rettes.

Et avgjørende skille går mellom ytre trussel og indre trygghet.

Under Covid-pandemien opplevde mange organisasjoner stor usikkerhet. Samtidig så vi hvordan enkelte virksomheter mobiliserte raskt, tok beslutninger og gjennomførte omfattende endringer på kort tid.

Dyktige ledere brukte frykten for situasjonen til å skape handlekraft. Men de lot ikke frykten rette seg mot menneskene i organisasjonen.

De gjorde det tydelig hva utfordringen var, samtidig som de skapte trygghet internt.

Destruktiv frykt handler om å kontrollere mennesker.
Konstruktiv frykt handler om å møte en situasjon.

I mange organisasjoner oppstår frykt gradvis, ofte uten at ledelsen merker det før konsekvensene blir tydelige.

Tre signaler går ofte igjen:

– medarbeidere stiller færre spørsmål i møter
– beslutninger skyves oppover i systemet
– risikoviljen faller

Når dette skjer, er ikke problemet nødvendigvis kompetanse eller strategi. Det er at mennesker bruker mer energi på å beskytte seg selv enn på å løse oppgaven.

Da blir organisasjonen langsommere, mer forsiktig og mindre innovativ.

Frykt kan aldri fjernes helt fra organisasjoner. Men den kan kanaliseres.

Ledere som håndterer press og usikkerhet godt, gjør ofte fire ting:

– de bruker uro som et signal om at noe må tas tak i
– de er tydelige på utfordringen, men enda tydeligere på retningen
– de mobiliserer organisasjonen mot problemet, ikke mot hverandre
– de bygger psykologisk trygghet internt, selv når omgivelsene er utrygge

Frykt er ikke i seg selv ond. Den er energi.

Men i feil hender blir den et maktmiddel som undergraver både prestasjon og tillit.

Det er i måten du kanaliserer den på at lederskapet ditt virkelig testes.

For ledergrupper

Ta diskusjonen i neste ledermøte:

– Når presset øker hos oss, mobiliserer vi eller blir vi mer forsiktige?
– Hva gjør vi konkret for å sikre psykologisk trygghet i krevende perioder?

Konkret grep:
Be hver leder beskrive én situasjon der frykt eller usikkerhet påvirket en beslutning, og hva dere lærte av det.

For deg som leder

Reflekter over egen praksis:

– Opplever medarbeidere at presset kommer fra situasjonen, eller fra deg?

 Konkret grep:
Neste gang en utfordring oppstår: beskriv problemet tydelig, men avslutt alltid med hva dere skal gjøre sammen.