Kultur er skreddersøm

– Hvordan opptrer vi på jobb? Hva gjør vi konkret i ulike situasjoner? Hvordan samhandler vi med kolleger og hvordan er vi ovenfor kundene? Kultur er egentlig superkonkret – det er måten vi jobber på hver eneste dag. For å finne ut hva kulturen er i firmaet, må vi se på om vi har noen fellesnevnere. Ofte kan kultur være et ønskebilde av hvordan vi vil ha det – men er det representativt for hvordan folk agerer på jobben i det daglige? Ikke på firmasamlinger, men på en vanlig, grå mandag.

– Det er ganske vanskelig å sette ord på hva kulturen er – man går ofte rundt med en følelse av hva det er. Derfor må vi ofte analysere ganske dypt. Det kan være lurt å bruke eksterne i dette arbeidet. Når vi har stilt spørsmålet «hva er kulturen hos oss», må vi finne ut om vi har én sterk kultur i hele firmaet eller forskjellige kulturer i ulike deler av firmaet. I større firmaer har man ofte det.

– Når vi har avdekket hva kulturen er, må vi stille oss spørsmålet om det er riktig kultur for oss. Det vil si om den er riktig ut fra strategien vår og målene våre. Ofte er svaret på dette blankt nei eller tja, delvis. Så hvordan får vi kulturen til å bli sterk, slik at den deles av alle i hele firmaet, og hvordan utvikler vi kulturen slik at den blir bedre ut fra de strategiske målene våre? Dette er skreddersøm – det er veldig forskjellig fra bedrift til bedrift. Kulturen på akutten på Ahus, der vi må ha rutiner og prosedyrer for å unngå fatale feil, i en produksjonsbedrift, der duppedittene må være like hele tiden, og i en kreativ bedrift, der vi må være kreative og stadig tenke nytt, er naturlig nok forskjellig. Det er altså ikke én type kultur som er bra.

Strategi og tøffe avgjørelser

Tyrhaug forklarer at når du har gjort analysen og funnet ut hvilken kultur dere har, om den er ensartet i hele firmaet og om den er riktig for målene og strategiene – så må det settes ord på kulturen.

– Hva er det vi prøver å få til? Hva er aller viktigst for oss? Hvilke verdier trenger vi at folkene våre har? Hvis det er et avvik mellom kulturen man trenger og kulturen man har – hvordan beveger du organisasjonen over til riktig kultur? Jeg liker ikke helt Peter Druckers sitat «kultur spiser strategi til frokost» – dette misbrukes mye. Det brukes ofte som en unnskyldning for å slippe endring – vi har denne kulturen, da trenger vi ikke en ny strategiplan. Han har rett i det at hvis du ikke har riktig kultur, da klarer du ikke å gjennomføre strategiplanen.

– Men det motsatte er like riktig – strategien påvirker i aller høyeste grad kulturen. En god strategi, godt implementert, kan spise kulturen til frokost. Hvis vi klarer å gjøre en god analyse av hva kulturen vår er og hvor vi ønsker at kulturen vår skal gå for å lykkes med målene våre, så er strategien helt essensiell. Hvordan skal vi som organisasjon være for å komme hit – for å lykkes med strategien?

– Når man da innser at man må endre kulturen, så kan dette ofte bli litt diffust for mange. Men det er egentlig veldig konkret – hva må vi gjøre i hverdagen for å nå målene? En god strategi kan og må påvirke kulturen hvis man jobber riktig med det. Det nytter ikke å kaste ut en slide med at vi har disse verdiene – det må være tydelig i atferden som kreves og hvordan vi skal gjøre jobben vår. Kulturen må føles riktig for folk. Det beste er når kulturen har blitt en følelse, slik at du hele tiden intuitivt vet hva som er riktig å gjøre i firmaet du jobber i.

– Her ligger det noen tøffe avgjørelser for ledere. Du må se nøye på folkene. Har vi de riktige folkene på bussen – og har vi de folkene i de riktige setene? Har vi ledere og medarbeidere som har den riktige kulturen? Hvis man oppdager at man ikke har de riktige folkene alle steder, noe man stort sett alltid gjør, så må ledere vurdere om folkene kan utvikles innenfor kulturen – gjerne bytte sete på bussen. Det kan man ofte klare. Men går ikke det, så må folkene byttes ut. De må ut av bussen, og riktige folk må på. Bedrifter er ofte i ulike faser, og de folkene som var riktige i en startup, eller før markedet virksomheten opererer i, ble disruptet, er ikke nødvendigvis riktige lenger. Kulturen kan altså ikke være låst – du må ta en fot i bakken og se på om den fortsatt er riktig.

Due dilligence av kulturen er nødvendig

På spørsmål om hvor mye jobb man må legge ned i det å analysere kulturen i firmaet, er Tyrhaugs svar «mye mer enn du tror». Han mener det gjøres for lite arbeid i analysedelen.

– Det jobbes mye med produkt- og salgsstrategier og andre mer «taktile» ting, men det jobbes ofte ikke like strategisk med kulturen. Kulturen vår står gjerne som noen ord i et strategidokument, og det som står der, er det topplederen svarer på spørsmålet om hva kulturen i firmaet er. Jeg mener det er viktig med en ordentlig due dilligence, eller gjennomgang, av kulturen. Hva er de varige og delte verdiene i dette systemet? Kultur er systemet med varige og delte verdier og forutsetninger – forhold som gjerne tas for gitt – og driver oppførsel, holdninger og måten det jobbes på.

– Kulturen understøttes av systemer, rutiner, prosesser, insentiver, språk og historier – som ofte er implisitte og vanskelige å formidle i noen setninger. Det er heller ikke nødvendig i det daglige å sette ord på det som bare funker. Men det er nødvendig å prøve å finne ut hva det er. Det ideelle er å få en ekstern part til å intervjue et tverrsnitt av organisasjonen og gjerne også bruke personlighetstester for å finne fellesnevnerne for de som er på bussen – og de man skal rekruttere. Du får ikke «like folk» selv om du har fellesnevnere – det blir likevel et mangfold i personlighet.

–  Du må gå dypt ned i materien. Hvordan er folkene? Hva er deres personlige preferanser? Hvordan agerer de i det daglige? Hva er det uuttalte i kulturen? Hva ligger bak verdiene de jobber etter? Dette er den øvelsen jeg tror mange bruker minst tid på – de undervurderer hvor stor denne jobben er. Før du vet hva den faktiske kulturen er, kan du heller ikke si om den er riktig eller om du må forandre den. Kanskje kommer det inn en ny toppleder som sier at vi skal ha en slik og sånn kultur – uten at vedkommende vet hva som grunnleggende sett er den eksisterende kulturen. Strategi er hvordan du skal komme deg fra A til B – men du trenger å vite like mye om A som om B.

– Hvordan er språkbruken? Hvilke historier fortelles? Hva sier de ansatte om arbeidsplassen når de snakker med kompisene sine? Hvilke rutiner og systemer har vi – og er de riktige? Er det frihet under ansvar eller kontrollbasert? Dette er noen av spørsmålene som må stilles til et tverrsnitt av organisasjonen for å få en god analyse. Jeg er overrasket over at «kulturgravere» ikke er like utbredt som «endringskonsulenter» når man skal leie inn ekstern hjelp. Det aller viktigste er å vite hvor vi er. Vi må forstå kulturen for å kunne endre den – og du må klare å beskrive følelsen av hva kulturen er.

Fra hyggelig til ansvarliggjøring

– Jeg steiler litt når folk beskriver kulturen som at «vi er en stor familie». Familie er noe som består, og hvor du aksepterer «feil» og at man har forskjellige mål og ønsker med livet. Du bytte ikke ut et familiemedlem selv om de ikke «leverer» i forhold til dine egne ønsker. Men du må kanskje bytte ut en medarbeider om vedkommende ikke deler bedriftens ønsker. Det er viktig å ha det hyggelig, men basert på det å gjøre en god jobb og prestere i den – ikke ut fra at vi alltid skal være enige og smile til hverandre. Kultur handler om ansvarliggjøring ut fra målene våre, ikke om hvor trivelig vi har det på jobb.

– Du gjør folk en bjørnetjeneste hvis du ikke baserer kulturen på resultatene. Hos Thommessen har vi et konsept som går på «ansvarliggjøring fordi du bryr deg». Du bryr deg om at bedriften skal lykkes, du bryr deg om at kollegene dine skal lykkes. Derfor holder du dem ansvarlig. Når jeg sier noe til noen, skal folk skjønne at jeg sier det fordi jeg ser dem, fordi jeg bryr meg. Fordi jeg ønsker at de skal lykkes – og ønsker at vi skal hjelpe hverandre med det. Du konfrontere ting som ikke funker, hvis du skal lykkes som bedrift.

– Kulturer der man skal ha det hyggelig for enhver pris, er også en dårlig kultur for tilbakemelding. Det er jo ikke spesielt hyggelig å si til Kari at det hun gjør i en gitt situasjon, ikke funker. Da blir gjerne Kari lei seg og tar det personlig. Kanskje ligger det en grobunn for konflikt her også – ved at Kari involverer leder og andre medarbeidere. Men hvis kulturen er krystallklar på at vi gir hverandre tilbakemelding fordi vi bryr oss – og at vi skal gi tilbakemeldinger når det er nødvendig – da blir det mer fokus på resultater og ansvarliggjøring. Du må konfrontere hvis folk ikke gjør det de sa de skulle gjøre. Hva er årsaken? Kanskje vedkommende ikke fikk det til. Hvordan løser vi det – hvordan kan vi bidra? Ikke bare si «ja ja, du klarer det sikkert til høsten».

– Manglende tilbakemeldinger skaper frustrasjon og hjelper ikke medarbeideren det gjelder. Derfor må du i en god kultur ha spilleregler for hvordan vi gir og tar tilbakemeldinger – det må være definert. For eksempel om det skal gis én til én bak lukkede dører, eller med andre til stede – slik at alle skal lære av tilbakemeldingene og kunne komme med forslag til løsninger – og slik at alle holdes ansvarlig på hva som skjer videre. Hvis alle gir tilbakemeldinger til hverandre – også til lederen – og dette ufarliggjøres, er det ikke noe dramatikk i tilbakemeldinger. Vi trenger jo ikke være enig i det som blir sagt, bare man tar det til seg. Men det må gis og tas på en måte som er definert av spillereglene og som ansvarliggjør medarbeiderne i en god kultur. Du kan ikke bare lansere at «nå skal vi ha en tilbakemeldingskultur» – den må være veldig spesifikk, på samme måte som alt det andre som inngår i kulturen i firmaet, avslutter Tyrhaug.

Tyrhaugs lese-/lyttetips:

  • Podcast: Making Sense, Sam Harris

Bøker:

  • The five dysfunctions of a Team; A Leadership Fable, Patrick M. Lencioni
  • A more beautiful Question, Warren Berger
  • Time to Think, Nancy Klein
  • Measure What Matters, John Doerr
  • No Rules Rules, Reed Hastings | Erin Meyer

Konkrete tiltak for å vurdere kulturen og gjøre nødvendige endringer

  • Avdekk hva kulturen er – analyser og gjør due dilligence ved hjelp av ekstern part
  • Hvor ønsker vi å være, ut fra strategi og mål?
  • Finn ut om du har riktige folkene på bussen og om de sitter i de riktige setene
  • Konkretiser strategien slik at den er svært tydelig for medarbeiderne. Spesielt hva som konkret skal gjøres på kort sikt for å nå langsiktige mål.
  • Hva skal vi konkret gjøre i det daglige? Hvordan skal vi levere? Hvordan skal vi opptre og forholde oss til andre? Definer hvordan vi gjør ting her hos oss.
  • Om du ønsker kreativitet og innovasjon, slipp kontrollen som leder, tør å ta sjansene på å feile, ansvarliggjør medarbeiderne og la beslutningene tas så lavt som mulig i organisasjonen.

 

Om Sverre Tyrhaug:
Jobb: Managing Partner hos advokatfirmaet Thommessen siden 2013.
Erfaring: Jobbet i Thommesen siden 1997, har blant annet ledet kapitalmarkedsgruppen, og har inngående erfaring innen kapitalmarkedstransaksjoner og M&A. To år i Smartwork.com
Utdanning: Cand.jur fra Universitet i Oslo, Corporate Finance fra London Business School og Certified Business Coach (Mastered, Meyler Campbell).

 

Tekst: Inger Lise Kontochristos  Foto: privat