Målstyring som gir energi – ikke utmattelse

Mål som virkelig motiverer og engasjerer, kjennetegnes ofte av noen grunnleggende kvaliteter, forteller Henrik Mærsk, rådgiver i Mere Fremgang. 

– For det første må målet være spesifikt og tydelig. Jo mer konkret det er, desto lettere er det å forstå hva som menes og forventes. Forskning viser at slike mål skaper mer motivasjon enn vage, generelle formuleringer. Samtidig må målet oppleves som meningsfullt. Når en ser hvordan målet henger sammen med egne oppgaver, blir det lettere å holde motivasjonen oppe over tid.

– Motivasjonen styrkes ytterligere når en får delta i målprosessen. Enten det handler om å sette egne mål eller bidra i utformingen av felles mål, gir medvirkning en følelse av eierskap og engasjement. Denne involveringen skaper indre motivasjon. Det gir retning og relevans, og gjør at arbeidet oppleves som viktig.

– Opplevelsen av autonomi og mestring spiller også en nøkkelrolle. Når du har frihet til å velge hvordan du vil jobbe mot målet, og samtidig opplever fremgang og utvikling, bygges en positiv drivkraft. En kjenner at innsatsen nytter, og dette gir energi til videre innsats.

– På den andre siden kan mål også virke demotiverende. Mål som oppleves som uinteressante, irrelevante eller påtvungne, har motsatt effekt – de kan tappe motivasjonen. Hvis du ikke ser meningen med målet, eller føler at det bare er et krav fra andre, blir det vanskelig å opprettholde engasjementet. Særlig mål som ledsages av høyt press og lite handlingsrom, kan føre til at man kjenner seg overveldet snarere enn inspirert. I slike tilfeller oppleves målet mer som en belastning enn som en mulighet.

– Det er avgjørende at målene både er tydelige, meningsfulle og gir rom for eierskap og tilpasning. Først da fungerer de som en drivkraft – og ikke en brems – for motivasjon og utvikling.

For å gjøre overordnede virksomhetsmål relevante og motiverende i hverdagen, er det avgjørende å skape en tydelig kobling mellom strategiske mål og den enkeltes arbeidshverdag, understreker Mærsk.

– Dette begynner med involvering. Når ansatte får være med på å formulere egne delmål som støtter opp under virksomhetens overordnede mål, oppstår det både eierskap og økt motivasjon. Ansatte ser da hvordan deres innsats bidrar til helheten, noe som gjør målene mer virkelighetsnære og engasjerende. Dette fordrer et miljø der målene brukes som styringsverktøy – ikke som kontrollmekanismer. Regelmessige dialoger om fremdrift og behov gir ansatte mulighet til å reflektere, justere og føle ansvar uten å føle seg overvåket.

– Ledelsen må ha en tydelig kommunikasjon. Målene må ikke bare presenteres, men forklares på en måte som gir mening for dem som skal jobbe mot dem. Det innebærer å vise hvorfor målene er viktige – både for virksomheten og for den enkelte. Når ansatte forstår målsettingens hensikt og konsekvenser, styrkes opplevelsen av relevans.

Ifølge Mærsk må virksomheten gjøre sine mål til noe mer enn ord på et papir. De bør være en drivkraft i arbeidshverdagen.

– For at teamet skal føle eierskap til målene og ikke bare utføre dem, må de involveres aktivt i selve målutformingen. Det handler ikke bare om å informere om hva som skal gjøres, men om å skape et rom for medvirkning og felles retning. La medarbeidere få være med i planleggingen og delta i å formulere team- og avdelingsmål. Det øker både forståelsen for målene og motivasjonen for å jobbe mot dem. Det styrker opplevelsen av fellesskap og ansvar, og gir en mer personlig tilknytning til arbeidet. Ved å la hver enkelt sette egne delmål som støtter opp under det felles målet, slik som spillere på et håndballag bidrar til lagets resultater, skapes en kobling mellom individuelle ambisjoner og kollektive mål.

– For å bevare engasjementet gjennom hele prosessen, er det viktig med jevnlig oppfølging, evaluering og tilpasning. Gjennom samtaler om fremdrift, utfordringer og læring, får både individet og teamet mulighet til å justere kursen og vokse underveis. Medarbeidere som har frihet til å velge hvordan de vil jobbe mot målene, opplever større mestring og motivasjon.

– Workshops og andre samskapingsarenaer kan fungere som nyttige møteplasser for felles refleksjon og prioritering, der målene formes sammen og oppleves som realistiske og meningsfulle. Når medarbeidere får bidra i både utforming og justering, blir målene ikke bare et ytre krav, men en indre drivkraft. På denne måten blir målsetting et felles prosjekt, og målene noe team faktisk eier. Til sammen skaper dette et klima der målene ikke bare følges, men eies. Når teamet opplever at innsatsen blir sett og verdsatt, forsterkes lysten til å bidra videre.

– Når mennesker får mulighet til å sette egne mål, øker følelsen av eierskap og ansvar. Å være ansvarlig for et mål betyr noe mer enn bare å bidra til det, det innebærer en personlig forpliktelse til både prosessen og resultatet. Ansvar handler om eierskap. Man har ikke bare fått tildelt en oppgave, men har selv vært med på å definere målet eller har fått delegert ansvaret på en måte som gir en reell innflytelse. Da blir det ikke bare noe en «må gjøre», men noe en vil lykkes med. Dette gir både mening og mestring.

Mærsk påpeker at et team som virkelig eier målene sine, kjennetegnes av synlig engasjement og en klar forståelse av hva de jobber mot og ikke minst hvorfor de gjør det. 

– Eierskap viser seg ofte gjennom aktiv deltakelse i målprosessen, vilje til å bidra, og evne til å se målene som relevante og meningsfulle. Når teammedlemmer har vært med på å utforme målene, oppstår det en naturlig motivasjon, de føler ansvar for resultatene og investerer mer i arbeidet. Dette engasjementet merkes blant annet i hverdagsdialoger, beslutninger og prioriteringer. Milepæler markeres og prestasjoner anerkjennes internt, noe som styrker både samhold og videre innsats. 

– Men fravær av eierskap kan også være merkbart. Hvis målene fremstår som kontrollverktøy eller er utformet uten teamets involvering, kan det føre til motstand, likegyldighet eller lav motivasjon. Manglende forståelse for hensikten med målene kan skape avstand til ledelsen og svekke den kollektive drivkraften.

Mærsk understreker at både tallfestede mål og meningsdrevne mål har betydning for motivasjon og prestasjoner i en organisasjon. 

– Tallfestede mål gir tydelighet, struktur og mulighet for å måle fremgang, noe som er viktig for styring og evaluering. Men hvis målene kun er kvantitative og mangler en dypere mening, kan det svekke motivasjonen og engasjementet hos dem som skal nå dem. Meningsdrevne mål, derimot, appellerer til verdier, identitet og formål. De skaper engasjement fordi de oppleves som relevante og betydningsfulle for den enkelte. Når medarbeidere ser sammenhengen mellom egne mål og virksomhetens mål, styrkes innsatsen – ikke fordi de må, men fordi de vil.

– Den mest effektive målsettingen oppstår når disse to perspektivene kombineres. Et mål som både er konkret og målbart, og samtidig forankret i en felles forståelse av hvorfor det er viktig, har større kraft i endringsprosesser og daglig drift. En slik kombinasjon gir både retning og motivasjon. For å sikre denne effekten bør målene også oppleves som relevante på individnivå. Medarbeidere må ha eierskap til målene. Dermed blir både tall og mening nødvendige komponenter i mål som virkelig virker, avslutter Mærsk.

For at målstyring skal ha kraft utover den enkelte medarbeiders arbeidshverdag, må den være tydelig forankret i virksomhetens overordnede strategi. Det betyr at KPI-er og andre måleparametere ikke bør stå alene, men kobles til et større formål som gir mening for dem som skal levere på dem. 

En god praksis er å oversette strategiske mål til teammål og individuelle mål som viser både hva som skal oppnås og hvorfor det er viktig. På den måten blir tallene ikke bare en rapporteringsplikt, men en del av en felles retning. Når ledere sørger for at både strategiske planer, KPI-er og daglig arbeid trekker i samme retning, og gjør dette synlig for medarbeiderne, skapes en sterkere opplevelse av relevans, engasjement og eierskap.

For å holde motivasjonen oppe gjennom en målprosess, er støtten fra både ledere og kolleger helt avgjørende. Lederen spiller en sentral rolle ved å tilrettelegge for meningsfulle samtaler om mål, fremdrift og utfordringer, der den ansattes egne perspektiver og behov blir tatt på alvor. En slik dialog gir rom for justeringer underveis og skaper tillit, noe som igjen styrker engasjementet. 

Et trygt og støttende arbeidsmiljø er også avgjørende. Det gir rom for å håndtere motgang uten å miste motivasjonen. Her har både ledere og kolleger et ansvar for å skape en kultur preget av tillit, respekt og felles læring.

For at ledere skal kunne følge opp uten å ty til mikrostyring, må de vise tillit til medarbeidernes evne til å ta ansvar. I stedet for å kontrollere detaljer, bør oppfølgingen fokusere på dialog, refleksjon og utvikling. Mål kan fungere som felles referansepunkt for slike samtaler, der fokus er på hva som fungerer, hva som utfordrer, og hvordan man kan støtte hverandre videre. Når ledere legger til rette for medvirkning, tydeliggjør helheten, og gir rom for selvstendighet, bygger de en motivasjonskultur som gir bedre resultater, uten behov for tett kontroll.

For leder:

• Involver medarbeidere tidlig i målprosessen for å sikre eierskap og engasjement.
• Koble målene til mening og vis hvordan de påvirker både teamets og virksomhetens resultater.
• Gi frihet til å velge arbeidsmetode, og fokuser oppfølgingen på utvikling og refleksjon fremfor kontroll.
• Marker fremdrift og anerkjenn prestasjoner underveis for å holde energien oppe.

For ledergruppen:

• Diskuter hvordan mål brukes i dag, fungerer de som styringsverktøy, kontrollmekanismer eller motivasjonskilder?
• Sørg for at overordnede mål er forankret i strategi og oversatt til konkrete team- og avdelingsmål.
• Etabler faste arenaer for felles refleksjon, læring og justering av mål underveis.
• Sikre at KPI-er alltid kombineres med en tydelig hensikt som skaper mening for alle nivåer i organisasjonen.

For deg som leder:
– Velg ett mål du jobber med akkurat nå. Spør deg selv: Har medarbeiderne vært med på å forme det, og forstår de hvorfor det er viktig? Hvis svaret er nei, ta en samtale med dem denne uken.
Konkret grep: Sett av 30 minutter til å samskape justeringer som gir mer mening og eierskap.

• Om Henrik Mærsk

  Henrik Mærsk er senior konsulent i Excellerate og driver konsulentfirmaet Mere Fremgang. Med bakgrunn fra toppidrett og profesjonell håndball, hjelper han virksomheter med å styrke arbeidsglede, prestasjonskultur og teamutvikling. Han er en erfaren foredragsholder, coach og forfatter av boken FREMGANG.