Gamle vaner kan stoppe selv de beste endringsplanene

Når en medarbeider kommer for sent, holder fast ved gamle arbeidsmåter eller utsetter krevende oppgaver, er det lett å gripe inn med en alvorsprat eller en ny beskjed. Noen ganger er det nødvendig, men slike samtaler endrer sjelden atferden alene. Det lederen ser, er ofte bare den siste delen av et handlingsmønster som har blitt gjentatt så mange ganger at det går nesten av seg selv.

Hjerneforsker Ole Petter Hjelle forklarer at hjernen hele tiden forsøker å automatisere handlinger som gjentas. Det sparer energi og gjør oss mer effektive. Samtidig gjør det etablerte arbeidsvaner overraskende robuste, også når vi selv ønsker å endre dem.

En medarbeider som utsetter en oppgave, er ikke nødvendigvis ustrukturert. Kanskje oppgaven oppleves uoversiktlig, eller frykten for å gjøre feil er større enn ønsket om å komme i gang. En medarbeider som holder fast ved en gammel arbeidsmåte, kan gjøre det fordi den fortsatt gir større mestring enn den nye.

Det gjør lederens spørsmål viktigere enn lederens konklusjon.

I stedet for å spørre: «Hvorfor gjorde du ikke som vi avtalte?», kan det være mer nyttig å spørre: «Hva gjør den gamle arbeidsmåten enklere å velge?» eller «Hva skjer rett før dette mønsteret gjentar seg?».

Svarene peker ofte mot årsaken, ikke bare symptomet.

Kulturen vokser frem gjennom handlingene som gjentas hver eneste dag. Den viser seg i hvordan møter starter, hvordan feil blir møtt, hvordan ledere gir tilbakemeldinger og hvordan medarbeidere ber om hjelp når de står fast.

Ingen av disse handlingene virker store alene. Sammen former de organisasjonens arbeidskultur.

Jo oftere en handling gjentas, desto mer naturlig oppleves den. Det gjelder både gode og dårlige vaner.

Ledere som lykkes med atferdsendring, bruker mindre tid på å korrigere enkeltstående hendelser og mer tid på å forstå mønstrene som ligger bak. Det handler ikke om å senke kravene, men om å gjøre den ønskede arbeidsmåten enklere å velge, også når arbeidsdagen blir travel.

Varig endring begynner sjelden med en strengere beskjed. Den begynner når den nye handlingen oppleves som tryggere, enklere og mer meningsfull enn den gamle.

Den største kulturendringen skjer derfor ikke den dagen en ny strategi vedtas. Den skjer den dagen medarbeiderne begynner å gjøre noe annerledes, uten at de trenger å tenke over det.

• ^Kilde
  • ^{Ole Petter Hjelle, lege, hjerneforsker og forfatter. «Slik kan man endre uvaner» (2024} 
  • ^{Artikkelen er redaksjonelt bearbeidet og oppdatert med lederperspektiv og praktisk anvendelse.}