Hva er feilansettelser?

Siden det er tale om forventninger som ikke innfris, er realismen i lederens forventninger et springende punkt. Det ser ut til at mange ledere har for høye forventninger, særlig når man har kapret det man tror er en «superstjerne» fra en konkurrent. Jo høyere forventninger, jo større er sannsynligheten for at de ikke blir innfridd, og at man opplever en «feilansettelse». 
Det synes å ligge implisitt at det er den nyansatte det er noe galt med og som man frustreres over. Det er imidlertid rekrutterende leder som har gjort en feilvurdering, står ansvarlig for-, og bør kritiseres for feilansettelsen. Kritikk av lederen er kanskje også noe forfeilet, siden alt for få ledere har utdanning- eller kurs innen ansettelser, og mange står helt uten reell støtte og oppfølging fra HR/Personal. 
Den ene hovednøkkelen til å redusere feilansettelser, er derfor nødvendige kvalifikasjoner hos leder. Den andre hovednøkkelen er bedre ansettelsesprosesser med høy kvalitet- og sammenheng i alle ledd.

Den kanskje vanligste form for feilansettelse er at en nyansatt viser lavere prestasjoner enn forventet og forutsatt, som da betyr at lederen har feilvurdert hvor raskt og godt kandidatene vil arbeide om de får jobben. 
Feilvurderingene oppstår gjerne fordi man har brukt for dårlige metoder, og eksempelvis trodde for mye på en kandidats selvskryt eller var for lite kritisk til en referansepersons overstrømmende karakteristikker. 
Prediktivt orientert forskning har kommet langt i å vise hvilke metoder som er egnet til å forutsi prestasjoner og hvilke som ikke er det. Det er gjentatte ganger påpekt at det er en omvendt proporsjonalitet mellom metodenes kvalitet og hvor hyppig de brukes: Jo bedre metoder, jo sjeldnere blir de brukt. Og omvendt: Jo dårligere metode, jo hyppigere blir de brukt. 
Valg av bedre metoder og ikke minst bedre kombinasjoner av metoder er derfor en viktig del av løsningen. Utfordringen er imidlertid at metoder som er gode for utvelgelsesformål, kan ha negative effekter på eksempelvis rekrutteringen.

En annen og vanskeligere type feilansettelser handler om dårlig tilpasning. Kolleger klager ofte over at nyansatte ikke passer inn i arbeidsgruppa (Person-Group fit) mht arbeidsstil, humor, samarbeid, hjelpsomhet, stå-på-vilje, eller lignende. Dårlig match med leder (Person-Supervisor fit) i kommunikasjonsstil eller væremåte bidrar til at lederen oppfatter den nyansatte som en feilansettelse. Nyansatte som passer dårlig til organisasjonen som kultur og verdisystem (Person-Organization fit), oppfattes som feilansettelser fordi de lever etter andre normer og verdier enn resten av staben.
Det er utfordrende for begge parter når det er avvik og konflikt mellom den kulturen nyansatte bærer med seg, og den nye kulturen han eller hun skal inn i. Spesielt vil erfarne nyansatte føle seg lite respektert og oppleve at de har kommet på feil sted hvis de forventes å ensidig tilpasse seg det eksisterende (sosialisering) og ikke får anledning til å utnytte sine særegne styrker (personalisering). Hvis partene ikke makter å avstemme- og håndtere denne forskjelligheten, kan «feilansettelse» bli resultatet.
Løsningen ligger dels i bedre- og bredere kartlegging og vurdering i utvelgelsesfasen, men også at man er mer åpen og ærlig i beskrivelse av arbeid og arbeidsplass, slik at kandidatene har et reelt grunnlag for selv å vurdere om arbeid og arbeidsplass passer for dem. 

Den verste type feilansettelser oppstår når den nyansatte viser kontraproduktiv atferd. Ofte har man vært kjent med faresignalene i utvelgelsesfasen, men undervurdert og nedprioritert dette siden kandidaten hadde så høye prestasjoner i forrige jobb. Det viktigste er derfor at man aldri lar etiske/verdimessige standarder overstyres av kortsiktige hensyn.
Mobbing og trakassering er et alvorlig problem noen steder, men negativitet, passiv aggresjon, uhøflighet, lite hjelpsomhet og lignende er mye mer utbredt og rammer derfor også flere. Konsekvensen er dårlig samarbeid, redusert engasjement, lavere produktivitet og økt turnover blant øvrig personale. Interessant nok klorer mange kontraproduktive ansatte seg fast til jobben, slik at den man ønsket skulle slutte blir værende, mens dem man ønsket å beholde slutter. 
Selv om en studie viser at 40 prosent av lederne har sagt opp nyansatte i prøvetiden, er det nok vanligere at problemet oppdages og erkjennes for sent, og derfor blir vanskelig å håndtere, slik at den feilansatte blir værende på arbeidsplassen. 
I den grad det er mulig å løse problemet, handler løsningen om bedre utvelgelsesprosesser, bedre innfasing og oppfølging i prøvetida, og mer gjennomgående oppfølging, støtte og sanksjonering av som del av den løpende personaloppfølgingen.

De fleste ledere har erfart nyansatte som slutter etter for kort tid, der noen slutter i prøvetiden, mens andre faktisk aldri møter til første arbeidsdag eller «ghoster» arbeidsgiver når jobbtilbud blir gitt. Konsekvensen er at arbeidsgiver må sette i gang en ny ansettelsesprosess med tilhørende tids- og kostnadstap. 
Noen ønsker seg først og fremst et springbrett for videre karriere, mens andre er flyktige med en CV der de ikke har vært mer enn ett eller to år noe sted. Det er et regnestykke og en vurdering om man bør prioritere tjenestetid på bekostning av prestasjoner.
De fleste jobbsøkere vil ha flere søknader inne samtidig, og før man har kommet ordentlig på plass i jobben og teamet, er det også lettere å gå videre om det skulle dukke opp nye og bedre tilbud. Kandidater som opplever dårlige ansettelsesprosesser og nyansatte som overlates for mye til seg selv, er derfor i faresonen for tidlig turnover.
Løsningen er god kartlegging av søkernes motivasjon for jobben, hvordan denne inngår i et større karriereforløp, finne en god match mellom arbeidsgiver og arbeidstakers krav, ønsker og behov, men også god innfasing og integrering på den nye arbeidsplassen. 

Dårlig jobbmatch er en viktig grunn til at nyansatte mistrives eller ikke finner seg til rette med sitt jobbvalg. Utfordringen er at kandidatene har for lite presis informasjon om arbeidet og den sosiale- og organisatoriske konteksten de skal inn i, og derfor feilvurderer om de bør ta jobben eller ikke. 
Denne type feilansettelser dreier seg om at den nyansatte er misfornøyd, selv om arbeidsgiver skulle være fornøyd. Ansettelser er alltid gjensidige valg, der begge må være fornøyd for at valget skal være godt. Mens tidlig turnover er et akutt problem for arbeidsgiver, er det et problem for begge om (ny)ansatte blir værende i en uønsket og negativ arbeidssituasjon.
Når arbeidsgiver skjermer (negativ) informasjon fra kandidatene, blir det vanskelig for dem å treffe informerte valg. Løsningen er derfor at arbeidsgiver må bli mer ærlig i rekrutteringen og dermed hjelpe kandidatene å gjøre bedre vurderinger og valg.

Svake prestasjoner eller -tilpasning kan også skyldes at nyansatte ikke har blitt satt i stand til å prestere, og at man har for høye forventninger til hvor raskt og enkelt det går å bli effektiv i en ny jobb. 
Det er dessverre vanlig å gi nyansatte for lite opplæring, støtte og veiledning, slik at manglende prestasjoner og tilpasning er uttrykk for problem ved arbeidsgivers innfasing eller onboarding, mer enn trekk ved den nyansatte selv. 
Den prediktive tilnærming til ansettelser forleder oss til å overfokusere på utvelgelse, til fortrengsel for blant annet innfasingen. Løsningen er å la god utvelgelse følges opp og styres inn i en god og systematisk innfasing av nyansatte. Dermed kan prestasjons-, tilpasnings- og atferdsproblemer oppdages tidlig, og man kan raskt sette inn korrigerende tiltak - eventuelt avslutte ansettelsesforholdet. Dermed kan man unngå å bli hjelpeløst offer for feilvurderinger i utvelgelsesfasen. 

Selv om de direkte kostnadene ved feil- og reansettelser er høye, kan det være betydelig høyere kostnader hvis den feilansatte faktisk forblir i jobben. Kostnadsanslagene varierer gjerne mellom en halv million kroner og halvannen årslønn. Kostnadene varierer avhengig av stillingskategori og –nivå, samtidig som ulike typer feilansettelser har ulik kostnadsprofil og –nivå.

Det er lettere å anslå kostnadene ved rene prestasjonsproblemer, enn om det er tale om kontraproduktiv atferd. Den negative effekten på øvrig stab, belastningen på lederne og effekten på kunder/brukere kan være høy, men vanskelig å bedømme og tallfeste. Å kjøpe seg fri fra problemet ved å gi den feilansatte en solid slump penger, er derfor en helt reell løsning.

Les også: Rekrutteringsveileder fra A-Å

Den kanskje viktigste erkjennelsen, er at vi alle er feilbarlige i våre vurderinger, og at feilansettelser vil forekomme så lenge vi driver med ansettelser. Spørsmålet er i stedet hvor hyppig det vil skje, hvor skadelig det vil være, og hva vi kan gjøre for å redusere skadepotensialet.
Du som er rekrutterende leder kan med fordel betrakte ansettelser som et veddemål med djevelen om hvem som er den beste kandidaten. Dette innbyr til aktsomhet, nøyaktighet, og grundighet i arbeidet.
Ulikt andre veddemål kan du imidlertid bedre dine odds for suksess ved å forbedre utvelgelsen. Dette er da også det vanligste råd fra prediktivt orienterte forskere. Dine odds kan imidlertid økes enda mer om du klarer å forbedre alle fasene i ansettelsesprosessen, og samtidig skaper en bedre sammenheng og helhet mellom. Og trumfet i ermet er at god innfasing og oppfølging gir anledning til å justere oddsene underveis, fordi oppmerksomhet gjør at man kan iverksette korrigerende tiltak underveis. Dette er også et av hovedbudskapene i min nye bok «Å knytte bånd: rekruttering, utvelgelse og innfasing av nyansatte».

TEKST: Forfatter og førsteamanuensis Frode Hübertz Haaland, Høgskolen i Østfold.