Utfordringene i bedriftskulturen
Bjørneset beskriver hvordan lav produktivitet, manglende fokus og stress preget arbeidshverdagen i byrået, og hvordan dette førte til at de søkte nye løsninger.
– Utfordringen vi opplevde i høst var at vi hadde svært lav produktivitet. Mange slet med fokus. Vi hadde utrolig mye «uforklarlig» intern tid, som vi ikke helt visste hva omfattet. Mange rapporterte også om opplevelse av stress, uten at det nødvendigvis var på grunn av prosjektmengden, men opplevelsen var reell for veldig mange. De hadde et høyt stressnivå, ikke nødvendigvis bare på jobb, men som en totalbelastning av livet og jobben. Vi er jo i ulike faser, mange har barn og hverdagslogistikk å håndtere.
– Det var en høyst reell opplevelse av at de ikke helt strakk til. Og det kjente jeg var noe som berørte meg dypt, og jeg ønsket å finne ut hva som forårsaket dette. Jeg forsto at her fungerte det ikke å kjøre på med økonomiske mål, og «nå må vi bare jobbe hardere». Det var helt klart ikke veien å gå. Her måtte vi finne ut av hvordan vi kunne klare å motivere hver enkelt, slik at de gjør det som er godt for seg selv, men også for fellesskapet.
Systematisk implementering av energistyring
Anunatak valgte en langsiktig tilnærming til utfordringene, med fokus på å skape varige endringer i arbeidskulturen fremfor kortsiktige løsninger.
– Vi har prøvd mye forskjellig. Vi har mange tiltak som vi bygger på gjennom året. Alt fra ruslende medarbeidersamtaler hvert år til jevnlige oppfølgingssamtaler i løpet av året. Vi har fokus på helse, treningskonkurranser, forebyggende øvelser – og at vi skal ha det bra. Vi følger veldig tett opp, slik at man ikke skal trenge å jobbe overtid. Vi fordeler prosjektene jevnt, i stedet for at én har en stor belastning, og en annen har ingenting å gjøre. Vi har sterkt fokus på rettferdighet og hadde håp om at hver enkelt skulle klare å tilrettelegge litt for seg selv, være ærlig med seg selv, for å bidra til at vi skulle bli mer produktive, at vi skulle finne fokus og oppleve mestring.
Første fase: Kartlegging og bevisstgjøring
Anunatak hentet inn en ekstern fasilitator, og den første fasen i prosessen handlet om å kartlegge energiflyt og skape bevissthet rundt hva som gir og tar energi i arbeidshverdagen.
– Vi startet prosessen i januar i år, med en kickoff-dag, hvor fasilitatoren var her oppe i Romsdalen hos oss fysisk, og hadde fokus på hva som gir og hva som tar energi, hvordan vi ønsker å ha det sammen, hva målene våre er og hva drømmene våre er – både for den enkelte og for bedriften – det å bare ha tid til å lande sammen, fokusere på oss og hverandre over en hel dag. Vi hadde blant annet avspenningsøvelser og pusteøvelser, en utfordring for mange, men alle deltok.
– Så lagde vi en plan, hvor vi har ulike temaer som vi skal gjennomgå sammen. Vi har satt av tid annenhver uke til at vi skal ha en felles sesjon der vi har et tematisk fokus, og så får vi hjemmelekser i mellomtiden som vi skal øve på. I starten var det fasilitatoren som ledet alle fellesøktene, men nå har vi gått over til at han lærer opp en av våre medarbeidere som skal lede oss i neste runde. Deretter har vi en runde med fasilitator igjen, hvor vi analyserer og ser hvordan det fungerer. Og så får vi neste tema som skal kjøres på samme måte. Vi får verktøyene selv, og alle får trygghet på at vi kan lede oss gjennom dette på egen hånd.
Fokus på tilbakemeldingskultur og psykologisk trygghet
En viktig del av arbeidet har vært å skape en kultur for ærlige tilbakemeldinger og psykologisk trygghet på arbeidsplassen.
– I første periode har vi hatt utrolig stort fokus på tilbakemeldingskultur. Vi er en ganske sammensveiset gjeng, kanskje på grensen til vennegjeng, så vi trodde at vi var veldig gode på det med tilbakemelding. Men det har vi lært at vi kanskje ikke var. Gjennom å sette fokus på tilbakemelding, hva som skal til for at vi blir bedre, og at vi har et genuint grunnlag for at vi vil hverandre vel, har vi skapt endring. Det er ikke rigide regler for hvordan vi skal gi tilbakemelding til hverandre.
– Etter et møte eller en presentasjon, kan jeg si: «Kan du gi meg tilbakemelding?» Da har vi retningslinjer for «mer», «mindre» og «slutt med». Hva vil du at jeg skal gjøre mer av? Hva vil du at jeg skal gjøre mindre av? Denne er vanskelig. Det er å sette fingeren på hva som kan forbedres, så den jobber vi fortsatt med. Og hva vil du at jeg skal slutte med? Det kan være så enkelt som at du bruker et bestemt ord for ofte. Og når du får den tilbakemeldingen, tenker du: «Ja, det har jeg ikke tenkt på.» Og så får du små ting som du kan endre på eller ha fokus på. Dette fungerer veldig bra, og er en kontinuerlig prosess som vi nok aldri blir ferdige med.
Effekten av stille soner og mikropauser
Anunatak har implementert stille soner og oppmuntrer til mikropauser, noe som har hatt overraskende positive effekter på arbeidsmiljøet og produktiviteten.
– Vi ble utfordret til å innføre mellomrom eller pauser på kontoret. Vi har åpent kontorlandskap, så vi lagde et skjermet hjørne med gode stoler. Når folk kjenner at noe er stressende eller at tankene bare spinner, så opplever jeg at de tar med seg headset og telefon. Så går de og setter seg i en god stol, kobler av og tar fem minutter med pusteøvelser eller meditasjon. Andre rusler seg en tur i stillhet i frisk luft. Dette hadde aldri skjedd for bare tre måneder siden.
– Det kan gjøres som en del av prosjektene de jobber med, som en nullstilling, og så begynner de på nytt igjen, i stedet for å sitte og veksle mellom faner og bare spinne. Folk har ikke trengt mer enn en måned for å tilpasse seg. Så på en liten måned er det på god vei til å bli en vane. Jeg hører gjerne folk si at: «Jeg trenger bare å nullstille litt, kobler ut i ti minutter». Så gjør de det, for det er tillatt og ønsket atferd. Ingen reagerer, ingen ser rart på deg. Og det overrasker meg hvor raskt den endringen har skjedd, for jeg har opplevd at det har vært litt motstand mot å koble av.
Resultater og endring i bedriftskulturen
Bjørneset beskriver konkrete resultater av arbeidet med energistyring, både på individuelt og organisatorisk nivå.
– Jeg merker i hvert fall at det i større grad tenkes annerledes. Når jeg tenker tilbake på i fjor, var det mye høyt støynivå, mye av at vi satt for oss selv. Vi skal samarbeide, men så blir du opphengt i ditt eget. Nå opplever jeg at det er mye summing og dialog, at vi bruker hverandre på en god måte – ikke bruker hverandre opp, men bruker hverandre der vi trenger det – og det er ærlighet, og det er mindre sykefravær. Det er selvfølgelig fortsatt sykefravær; de som er i småbarnsfasen har gjerne syke barn og blir syke selv. Men ut over det er det herlig lite sykefravær.
– Parallelt med dette har vi gjort noe jeg synes er verdt å nevne. Det er egentlig ikke en del av denne prosessen, men alt henger sammen. Vi har gjort en stor endring med den interne tiden. Vi jobber på prosjekt, så vi trenger i hovedsak å føre veldig mye tid på prosjekt, men det var mye interntid vi ikke visste hva gikk til. Vi har gjort et grep ved å fokusere på hva vi fører timer på, ved å rett og slett fjerne den utydelige «internlinjen» fra tidsregistreringssystemet vårt. Vi føler at vi har mye mer glede av prosjektene våre, mer tid til hvert enkelt prosjekt og til å gjennomføre prosjektene på en god måte. Det går bedre økonomisk. Det er ikke slik at alle jobber og løper for at vi skal tjene bedre, men vi har eliminert den såkalte dødtid-internlinjen, noe som har fungert veldig godt.
Barrierer og hvordan overkomme dem
Mange bedrifter møter barrierer når de forsøker å implementere nye arbeidsmetoder. Bjørneset beskriver noen av disse og hvordan de har håndtert dem.
– Vi jobber jo i en kreativ bransje. Av en eller annen grunn har det i digitaliseringsprosessen blitt slik at om du skal føle at du er på jobb, så skal du sitte foran en skjerm. I en kreativ bransje, hvis du sitter 20 – 30 timer foran en skjerm, er det ganske begrenset hvor kreativ du er etter hvert. Derfor prøver vi å ha fokus på at hvis du trenger å gå en tur for å klarne hodet eller for å tenke på et prosjekt, så regnes det fortsatt som prosjekttid. Det fungerer ikke å måtte avspasere eller bruke interntid for å gå en runde og tenke på et prosjekt eller bare tenke helt fritt. Det kan dukke opp en kreativ idé når du ikke tenker på noe som helst. Så bare ta den runden, og gå deg en tur midt på dagen.
Balanse mellom jobb og fritid – en helhetlig tilnærming
Bjørneset understreker viktigheten av å se sammenhengene mellom jobb og fritid, og hvordan energistyring handler om hele livet, ikke bare arbeidstiden.
– Vi har diskutert internt om hva dette gir oss. Vi har hatt fokus på hva som gir energi. Det er ikke slik at jobben skal være et energisluk. Om du kommer hjem og kollapser på sofaen, så har du tapt en del av livet. Du må se på hele pakken og finne ting på jobb som gir energi. Og finne ting hjemme som gir energi, samtidig som du må ha toleranse for at det ikke er alle oppgaver du kan forvente å like. Du vil ha noen oppgaver som er krevende, som dukker opp, men du må ha balansen der. Det handler om å bygge robusthet med hensyn til at livet ikke er i konstant likevekt. Du kan ha de dagene med masse energi, der det er morsomt og det er intensitet. Men du kan ikke være på topp hele tiden, for da går det nedover.
– Du må styre kalenderen din, spesielt hvis det er veldig mye som skjer på jobb en bestemt uke. Da må du kanskje si nei til å treffe venner eller gjøre ting på fritiden og kvelden. Fordi da må du lade, sove og bygge opp overskudd. Og så legger du kanskje inn en roligere uke etterpå med mer administrative oppgaver. Da kan du ha tid til sosiale aktiviteter på kveldene, avslutter Bjørneset.
Beste råd oppsummert
- Start med bevisstgjøring: Kartlegg hva som gir og tar energi i arbeidshverdagen.
- Sett struktur på restitusjon: Skap rytmer og rom for pauser – og gjør det til akseptert adferd.
- Skap trygghet for tilbakemelding: Innfør en enkel modell som «mer, mindre, slutt med».
- Ta bort det utydelige: Rydd i intern tid, diffust arbeid og skjult belastning.
- Tenk helhetlig: Jobb og liv henger sammen – robusthet bygges på balanse, ikke konstant intensitet.
Vil du bygge en kultur der folk holder – og blomstrer?
For ledergrupper:
– Hvordan ser energiflyten ut i vår hverdag – og hva kan vi gjøre annerledes?
Konkret grep:Prøv «energikartlegging» som tema på neste teamdag – og la alle bidra.
For deg som leder:
– Har du rom for å nullstille – eller signaliserer du at pauser er et tegn på svakhet?
Konkret grep:Lag én ny vane for restitusjon i teamet – og vis den fram selv.
Refleksjonsspørsmål
For deg som leder:
– Hva sier adferden min om hva som er lov – og hva som ikke er «akseptert» på jobb?
For ledergruppen:
– Hvordan kan vi endre rytmene våre – slik at vi bygger kapasitet i stedet for å tappe den?
Emma Julie Bjørneset er leder av designbyrået Anunatak. Hun har 14 års erfaring med å lede design- og strategiprosesser for både små og store kunder. Bjørneset er opptatt av at vi er hele mennesker, og hun er nysgjerrig på hvordan vi kan bygge et arbeidsliv som både tilrettelegger for livet – og lar livet berike arbeidet.
