Ledere rekrutteres ofte fra gruppen de skal lede. Mange har jobbet tett med kolleger over tid. De kjenner hverandre personlig og ser på hverandre som venner. Når en kollega og venn blir leder, endres maktbalansen. Venner har lik makt seg imellom. Ledere og medarbeidere har ikke det.
Vennskap mellom kolleger har positive effekter, som økt åpenhet, inkludering og trivsel, men kan også ha negative effekter. Vennskapet kan ta tid og oppmerksomhet bort fra jobben, føre til favorisering samt skape usikkerhet og en følelse av ekskludering blant andre kolleger. Vennskap mellom ledere og medarbeidere forsterker risikoen for slike negative konsekvenser.
Ledelse av tidligere kollega-venner
En fersk studie, publisert i anerkjente Leadership Quarterly, viser at ledere som er venner med tidligere kolleger, møter flere typer utfordringer.
En type utfordring handler om bli tatt seriøst som leder og unngå å bli utnyttet. Noen ledere opplever at tidligere kollega-venner ikke ønsker å ha dem som leder, og at de selv dermed mister naturlig makt og legitimitet i lederrollen.
Andre ledere opplever at tidligere kollega-venner ber om spesialbehandling og personlige tjenester eller forventer mye tid for å snakke om personlige ting.
En annen type utfordring er knyttet til maktforskjellen og hvordan lederens makt påvirker selve vennskapet. En leder sitter på informasjon han eller hun ikke kan dele med alle sine medarbeidere. En medarbeider som ser på seg selv som en venn, oppfatter ofte manglende deling av informasjon som mistillit eller manglende fortrolighet.
En leder må også kunne være retningsgivende og ta upopulære beslutninger. Mange ledere opplever at dette er noe av det aller vanskeligste overfor tidligere kollega-venner.
Ledere som har tidligere kollega-vennskap, velger ofte en av tre strategier. Hvilken identitet de har som leder ser ut til å være mest avgjørende.
«Leder, ikke venn»-strategien
En strategi er «Leder, ikke venn». Noen velger å avslutte tidligere vennskap og gå fullt og helt inn i lederrollen. De kan likevel ha et godt forhold til sine tidligere kolleger, men det personlige vennskapet avvikles.
Ledere som velger denne strategien har ofte en sterk, personlig identitet som leder. De er ofte maktmotiverte og oppgavefokuserte samt har klare mål og høye ambisjoner for sin lederkarriere. De refererer ofte til seg selv som «leder» eller «sjef».
«Veksle mellom roller»-strategien
En annen strategi er å «Veksle mellom roller». Dette innebærer å skille klart mellom rollen som leder og rollen som venn.
Noen ledere gjør dette ved å skille mellom arbeidstid og fritid. Andre kommuniserer forventninger til medarbeider-venner og setter grenser.
Ledere som velger denne strategien har en rollebasert lederidentitet. Å være leder er en jobb de har påtatt seg. For å lykkes med å skille rollen som leder og venn, er de imidlertid avhengige av at medarbeider-venner klarer å gjøre det samme.
«Ledelse gjennom vennskap»-strategien
En tredje, og mindre hensiktsmessig, strategi er «Ledelse gjennom vennskap». Ledere som velger denne strategien prøver å smelte lederrollen sammen med vennerollen, og har ofte en svak identitet som leder.
Mange ser ikke på seg som ledere og har sterk beslutningsvegring. De vil være venner med alle og abdiserer fra lederrollen og ansvaret den medfører. De forveksler relasjonsbasert ledelse med kompisledelse.
Mange ledere er ikke forberedt på utfordringene som venter overfor tidligere kollega-venner og velger strategi helt ubevisst.
Ved rekruttering bør man derfor teste ut hvilke refleksjoner lederkandidater har rundt utfordringer med tidligere kollega-venner samt valg av strategi.
Flere organisasjoner bør også i større grad vurdere rekruttering på tvers fremfor fra grupper der kolleger har dannet vennskap som kan være til hinder for god ledelse.
Tekst: Linda Lai, Professor i organisasjonspsykologi ved Handelshøyskolen BI. Forsker og underviser om makt, påvirkning, innflytelse, beslutninger, kompetanseledelse, motivasjon m.m. / Twitter: https://twitter.com/LindaLaiProf / Blogg: http://lindalaiblog.wordpress.com/
