Etter 10 år som rådmann er min erfaring at noe av det viktigste en gjør som leder, det er å skape trygge relasjoner, slik at de ansatte kan si det de mener, sier ifra når de gjør feil og oppleve at de får brukt seg best mulig. Det er dette som gjør at medarbeiderne trives, er motiverte, engasjerte og presterer bedre. Begrepet Psykologisk trygghet er dekkende for dette. Det er et gammelt begrep, men har i dag fått fornyet aktualitet etter at Google kom frem til at dette var den mest avgjørende faktoren for at deres team presterte godt. Jeg ønsker å si litt om hva psykologisk trygghet er og hva jeg mener må til for å lykkes med å oppnå dette.
Psykologisk trygghet handler om å kunne si hva en mener, komme med innspill og forslag, dele sin kompetanse og være seg selv uten å frykte represalier eller andre sosiale sanksjoner. De aller fleste av oss ønsker å bli sett som den vi er - med de ressursene vi har - og oppleve at vi bidrar positivt til felleskapets beste. Vi ønsker å bli verdsatt og satt pris på av kolleger og vi ønsker å være en del av et fellesskap hvor vi trives med hverandre og hvor vi stimulerer hverandre til å yte vårt beste. Så hvordan skal vi få til det?
Utfordringen er at de færreste ønsker å si noe som andre opplever som dumt, eller å bli satt i forlegenhet av andre. I verste fall å bli kritisert eller sanksjonert av lederen sin. Tanken på å bli utstøt, få syrlige kommentarer, bli skult på eller få andres aggresjon rettet mot seg, liker de fleste av oss rett og slett ikke. Egentlig er slike mekanismer noe vi er svært sensitive for. Ofte velger vi å ikke si noe som kan provosere andre eller som kan gi inntrykk av at vi er uvitende. Problemet er at det bygger på en viss frykt for å mislykkes eller fremstå som dummere enn andre. Vi kommer ikke ut med det vi mener, eller forslag vi går og bærer på. Vi tilpasser oss fremfor å bidra til endringer eller utfordre det alle andre mener.
Vi lever i et samfunn med store endringer på kort tid og det er store krav til effektivitet og kvalitet på de produkter og tjenester vi leverer. Vi må ha en trygghet til å ta opp kontroversielle saker, slik at vi klarer å levere ut fra de forventningene vi har på oss. Det er nødvendig at medarbeidere kan være helt åpne om sine erfaringer og sine meninger.
Google gjennomførte en 5 år lang forskningsstudie for å for å finne ut hva som gjorde de beste teamene mest vellykket. De undersøkte om lik utdanning blant teammedlemmene spilte noen rolle, om kjønn var viktig eller om sosialisering på fritiden bidro til at teamet ble bedre. Ikke noe av dette slo ut som viktige faktorer. Derimot var psykologisk trygghet det som desidert hadde størst innvirkning på hvor dyktige teamene var. Andre faktorer som kom godt ut var pålitelighet, at en kunne stole på at alle bidro etter beste evne. Struktur og klarhet var også viktig, med klare retning, mål og klare roller. At alle opplevede arbeidet personlig tilfredsstillende og at det de gjorde hadde betydning for bedriften var også av de områdene som Google fant ut var viktig for at team skulle prestere godt. Når denne undersøkelse ble publisert i 2016 ble psykologisk trygghet et meget aktuelt tema innen organisasjonsutvikling.
Amy C. Edmonsen, professor i ledelse og administrasjon ved Harvard Business School, har også forsket på hva som gjør organisasjoner gode. Hun sier at agility, læring, innovasjon og teameffektivitet starter med psykologisk trygghet. Hennes forskning viser at psykologisk trygghet er selve fundamentet for organisasjons prestasjoner. Hun har skrevet boken «The fearless organization – Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation and Growth». Denne boken beskriver veldig godt hva som menes med psykologisk trygghet og hun viser til mye forskning på området og har mange eksempler på hva som kan skje dersom psykologisk trygghet ikke er til stede. Amy C. Edmonsen definerer psykologisk trygghet til å være et arbeidsklima hvor medarbeidere enkelt kan utrykke og være seg selv. Hun viser blant annet til et forskningsprosjekt innen sykehussektoren, hvor de teamene som rapporterte mest feil hadde den største psykologiske tryggheten. Det vil si at det var trygt å fortelle ledelsen om feil som ble begått, noe som medførte at feilene kunne rettes og organisasjonen kunne lære av det. Dette er noe av kjernen i psykologisk trygghet. Edmonsen snakker om sonen for læring og høy ytelse. Hun trekker også frem den personlige risikoen hver enkelt tar når en ønsker å si noe eller komme med forslag som kanskje er på kant med det resten mener. Som hun nevner i boken, ingen våkner om morgenen og gleder seg til å gå på jobb for å virke uvitende, kunnskapsløs eller forstyrret. Vi ønsker alle å få positive bekreftelser fra omgivelsene og fremstå som intelligente, dyktige og omsorgsfulle i andres øyne. Det er frykten for å mislykkes med dette som ofte gjør at vi holder tilbake og ikke bidrar med alle våre tanker og idéer. Det er et lederansvar å sikre at den nødvendige tryggheten er til stede, slik at frykten for å mislykkes ikke klarer å feste seg.
Amy C. Edmonsen er tydelig på at psykologisk trygghet ikke er at alle til enhver tid skal være snille med hverandre. Åpne og produktive diskusjoner, hvor alle synspunkter og ideer kommer frem er det som er viktig. Psykologisk trygghet har heller ikke noe med at det skal være komfortabelt på jobb hvor en kan senke kravene og prestere mindre. Det er ikke meningen å ha en kultur hvor alt er tillat. Det er meningen at psykologisk trygghet skal bygge et arbeidsmiljø med fokus på ærlighet, godt samarbeid og hvor utfordringer og effektivitet verdsettes. Hun er tydelig på at psykologisk trygghet alene ikke er tilstrekkelig for at bedrifter skal lykkes. Hun skriver at psykologisk trygghet er å ta av bremsene som hindrer medarbeidere å oppnå det som er mulig. I tillegg er det viktig å stille store krav til hverandre samtidig som en motiverer og inspirerer.
Nå er det også slik at ikke alle tilbakemeldinger, alt som blir sagt av enkelte og all kritikk er av det gode. Kritikk og kommentarer kan være svært destruktive og ødeleggende for gode relasjoner. Det er fullt mulig å være både nedlatende, sårende og krenkende i sine uttalelser. Det er ikke det som er meningen med psykologisk trygghet, at alle destruktive følelser skal få fritt utløp. Psykologisk trygghet må gå sammen med en felles ansvarsfølelse for arbeidet og de oppgaver som skal løses, et genuint ønske om å bygge hverandre og bidra til at teamet eller organisasjonen blir bedre til å løse oppgavene sine, lærer av sine feil og klarer å prestere bedre.
Det må ligge noen verdier til grunn når en skal arbeide med psykologisk trygghet. Det er viktig med et positivt menneskesyn, at en har tro på at det bor noe godt i alle. Det er også viktig at en tror at ulikheter er en styrke – at like barn leker best, men ulike barn kan utrette mer. Fremtidstro og troen på at innovasjon og utviklingsprosesser er nødvendige i vår tid. Et positivt læringssyn slik at alle kan lære er nødvendig, noe som fordrer at det er lov å feile og at feiling kan bidra til læring og forbedring. Troen på at vi alle kan utvikle oss og at vi er positive til å bidra konstruktivt i dette arbeidet med hverandre. Den viktigste verdien er kanskje troen på at trygge mennesker får brukt seg selv bedre.
Så hvordan skal en etablere psykologisk trygghet?
Det er viktig at ledere ser verdien av dette og at de tar ansvaret for å tilrettelegg for at psykologisk trygghet etableres. Amy C. Edmonson skriver at det er viktig at organisasjonen skaper forventninger om at feil og mangler må komme frem og at alle er trygge på at slike innspill blir positivt tatt imot og at det blir fulgt opp i praksis. Det kan gjøres ved at det etableres egne fora hvor tilbakemeldinger kommer inn og blir diskutert og som igjen har ansvaret for at organisasjonen lærer av de feil som gjøres. Hun sier også at det viktig at hensikten og meningen med arbeidet er godt forankret og at alle forstår hva som står på spill.
I tillegg er det viktig å etablere en kultur for åpenhet og hvor alle føler ansvar for fremdrift, prestasjoner og resultater. En slik kultur etableres ved at alle lærer å se hverandre som dem de er, lærer hvordan relasjoner etableres og utvikles og hvor alle deler en felles fremtidstro. Jeg deler dette inn i fem områder:
- Å kunne se seg selv
Dette handler om selvinnsikt - å kunne se seg selv utenfra og forstå hvilken virkning en har på andre. - Å kunne se den andre eller de andre
Dette handler om hvem de andre egentlig er, å kunne se hele personen - å se hvilken kompetanse og hvilket potensial den enkelte har. - Å kunne se det som foregår mellom oss
Dette handler om å se hvilken relasjon dere har - om dere verdsetter, respekterer og har tillit til hverandre og hva dere gjør for å opprettholde dette eventuelt hva dere ikke gjør. - Å kunne se den situasjonen en er en del av
Dette handler om å se det som skjer rundt dere og alt som påvirker deres arbeidssituasjon – den konteksten dere er en del av. - Å kunne se fremover
Dette handler om ha et felles fremtidsbilde, å kunne se veien videre og vite hvilke mål en skal arbeide mot – å vite at en har en felles fremtid.
Har du ikke tilstrekkelig psykologisk trygghet på din arbeidsplass, er det å absolutt verdt å ta tak i det. Min erfaring er at dette ikke er enestående, men at det er mange plasser hvor risikoen er for høy til at alle meninger, kritiske tilbakemeldinger og utradisjonelle forslag kommer frem og blir diskutert seriøst. Den viktigste forutsetningen er at ledere på alle nivåer ønsker dette og arbeider for å legge til rette for at psykologisk trygghet etableres.
Tekst: Arne Svendsen, lederutvikler, 2c Learning AS.
