Problemer løses lettere når flere hoder tenker sammen

Ifølge Hanne Røislien, spesialrådgiver i kultur i Forsvarsstaben, handler kultur i bunn og grunn om en bedrifts overlevelsesevne.

– Kultur er miljøet som omgir deg på jobb hele tiden. Det er et kraftig element som former arbeidsglede, arbeidsforhold og arbeidsprosesser. Kultur er definerende for trivsel, noe som igjen avgjør hvordan vi yter på jobben. Jeg synes det er helt fantastisk, egentlig, at tross alle digitaliseringsprogrammer og automatiserte prosesser, så er og blir vi mennesker fortsatt bare mennesker.

– Kultur er avgjørende for trivsel, ytelse og samhold. Bedrifter har for lengst innsett at for å lykkes må man skape en bedriftskultur som fremmer trivsel. Trivsel på arbeidsplassen har mye å si for hvordan oppgavene løses. Det er slik at dersom de ansatte trives, gjør de jobben sin bedre, og bedriftene blir flinkere til å løse oppgavene sine. Med andre ord kan man sette et slags likhetstegn mellom trivsel og suksess i business. For å trives må de ansatte oppleve at de er del av et fellesskap. Det betyr ikke at alle må jobbe i team og være glad i gruppearbeid, men at de ansatte opplever at de er del av en helhet, der deres innsats verdsettes og er meningsfull.

– I dag står vi overfor en rekke endringer som er viktig å ta hensyn til når det kommer til kulturen. Vi må derfor akseptere at det ikke alltid er de fysisk nære relasjonene som er avgjørende for å skape fellesskap. Vi er så vant med å tenke at det er de vi ser inn i øynene og kan lukte og føle som er de viktigste for oss. Mens vi samtidig bruker arbeidsdagene på å snakke med og forholde oss til folk på kryss og tvers av ulike tidssoner og verdensdeler.

Røislien forteller at hun en gang jobbet for Sérgio Vieira de Mello i Baghdad, der han ledet FNs humanitære bidrag.

– Jeg var ung og fersk. Han gjorde noen helt fantastiske ting med organisasjonskulturen som jeg har tatt med meg videre. Det startet med at vi følte oss sett, og at han fikk oss til å forstå at det å stå i kaos var en bra ting. Det er noe med å tenke som om man legger grunnsteinene til pyramidene i Egypt; kanskje vil man aldri være med på å se sluttresultatet, og hverdagen kan være krevende og uforutsigbar. Da er det vissheten om at man like fullt bygger noe for fremtiden, som er viktig å bære med seg. Det er i det kjernen til endringskultur ligger: At den er en forutsetning for at verden skal bli bedre. Noen ganger heter endringen bare «nytt epost-system»; andre ganger gå til valgurnene og stemme; og andre ganger igjen må man bare være åpen for at man ikke vet hva den nye løsningen er, utover at den løsningen man trodde man hadde, viste seg å ikke være riktig.

– Noen grep som Sergio tok, var enkle: Han lærte seg navnene på oss som jobbet milevis under ham. Men, han fikk oss til å tro på prosjektet hans, gjennom å tro på at alt kaoset rundt oss var del av en prosess mot noe stort, selv om vi ikke kunne se det ennå. Synliggjøring av ens egen rolle og bidrag har en utrolig kraft på ytelse og trivsel. Dessverre ble han drept da kontorene våre ble bombet i 2003, jeg skulle gjerne fortalt ham at han formet livet mitt. Det er en film om ham på Netflix nå, kalt Sergio. Den har han fortjent.

– Jeg er også fornøyd med min tidligere leder, Generalmajor Inge Kampenes, i Cyberforsvaret. Bare det at han tillot meg å forske på, og gjøre en kartlegging av, organisasjonskulturen, er tegn på reell endringsvilje: Jeg har fått lov til å gjøre det jeg mener forskningen kan bidra mest med inn i organisasjonsutvikling, nemlig å få frem hvilke verdier, holdninger, relasjoner og virkelighetsforståelser som faktisk preger kulturen. Det er fint med kulturstrategier og idealer, men de er ambisjoner, ikke virkelighet. Av min tidligere leder har jeg fått muligheten til å gjøre det jeg som forsker er utdannet og trent til; å holde opp et speil foran Cyberforsvaret. Effekten av det grepet er jo å ta syvmilssteg i endringen av en organisasjonskultur. Selverkjennelse er alltid vanskelig, men samtidig en forutsetning.  

Røislien påpeker at konsekvenser av en dårlig endringskultur kan være at bedriften må legges ned.

– Men la meg først si: jeg er ikke begeistret for ordet «endringskultur». Det later til å legge til grunn at det finnes kultur som ikke er i endring, og slik er det jo ikke. Kultur er i sitt vesen dynamisk. Jeg er heller ikke så glad i verken «god» eller «dårlig» kultur. God eller dårlig viser til synet på kultur som et verktøy, og det er en for snever forståelse. Jeg sier det ikke for å kverulere, men fordi jeg mener det ligger en fallgruve i en så snever forståelse av kultur. En kultur er egentlig litt som en bolledeig; om du setter av nok tid og steller den slik den behøver, gir den deg et kjempebra resultat. Hvis du neglisjerer den, setter den ut i kulda eller forhaster deg, nekter den å heve. Så litt flåsete kan man spørre om man vil ha boller eller kavring.

– Mange mennesker trives best innenfor rammer som gir forutsigbarhet, noe som gjerne forveksles med mangel på endring. Men, forutsigbarhet er ikke motstykket til endring; det er forutsetningen. Å motsette seg endring er strengt tatt det samme som å ønske å bli avviklet. Selv bedrifter som sier at de «alltid har gjort det samme», har like fullt gjort endringer, være seg i formen for produksjon, i lokalene sine, i møterutinene eller i lunsjen. Estetikk, driftsform eller organisering er ofte ikke forbundet med kultur, men står like fullt i et direkte avhengighetsforhold. En formålstjenlig kultur (jeg bruker heller formålstjenlig enn god, rett og slett fordi «god» er helt avhengig av hvorvidt den er formålstjenlig). Gir du medarbeiderne nye, gjerne like, treningsdresser, vil de føle seg mer sett, føle sterkere fellesskap og dermed yte bedre. En ny kaffemaskin kan skape vel så gode samarbeidsrelasjoner som å dra en hel avdeling opp på høyfjellshotell og ha «teambuilding». Vi har begynt å forholde oss til kultur som et konstruert verktøy, som vi kan ta frem når vi trenger det – og dermed også legge bort, når vi ikke føler vi har kapasitet. Men, det utfordrende, og samtidig helt fantastiske, med kultur, er at det alltid er der, enten vi har blikket rettet mot det, eller ikke.

– Strengt tatt er ikke kultur så vanskelig, vi trenger ikke «hype» det mer enn nødvendig. Når folk spør meg hva de skal gjøre for å skape en god kultur, er svaret mitt enkelt: Du kan begynne å oppføre deg ordentlig mot folk, smile til dem du går forbi, og bruke høflighetsfraser, slik du oppdrar barna dine til. Det er ikke verre enn det. Vær grei og tydelig og åpen. Det er utrolig hva som kan skje av kulturell magi til fordel for bedriften da.

For å få en kultur som ser på endringer som muligheter må du sette av tid og ta innover deg at kultur ikke er noe å ta lett på, understreker Røislien.

– Jeg skrev doktorgraden min om en bataljon i det israelske forsvaret og hvordan de fant mening og sprengte sine grenser gjennom sin sense-making av toppstyrte verdidokumenter. La oss si det sånn: det gutta fant mening og mestring i, var ikke helt overlappende med det som var intensjonen. Men, det avgjørende var like fullt at de hadde god tid til å prate sammen, og over tid så vi endring i dem, hvordan de løste problemer og hvordan de sto i vanskelige situasjoner. Ikke bare tålte de mer etter hvert; de støttet hverandre bedre og de fant begrunnelser som ga dem fastere grunn under føttene. Dersom man legger det politiske aspektet bort i den israelske konteksten, er det mye spennende å lære av hvordan de hevder at det er kulturen som er forutsetningen for militær ytelse. De snakket mye om tilpasningsdyktighet, fremfor konservering.

– Den gode samtalen er ofte glemt i organisasjoners og bedrifters utvikling. Vi har mye fokus på beslutninger, oppdragsporteføljer, produksjon og verdiskapning. Men, så glemmer vi at det å ha tid til drodling, diskusjon og høyttenkning – det er der magien skjer. Når folk først forstår endringens vesen, får de også en utrolig motor til å realisere de mest krevende initiativene. På et tidspunkt i min karriere ble jeg hyret inn for å forelese for et pilotprosjekt i regi av Pentagon, kalt Cyber Operations Academy. Da ble flinke hackere omskolert til å jobbe med cyber-operasjoner i det amerikanske forsvaret. Når jeg sier flinke, så mener jeg f-l-i-n-k-e; Dette var venner av Edward Snowden. En av de tingene jeg da gjorde, var å spørre dem hva de selv mente gjorde dem ekstra dyktige i cyber-domenet. Svaret var fascinerende. De svarte: «Teknologi-innsikt kan alle opparbeide seg. Men vi er kreative og flinke til å snakke sammen, også, og alle problemer løses bedre når flere hoder tenker kreativt sammen.» For et vidunderlig svar. Sokrates sa det; nå har vi teknologien, men vi trenger fremdeles hjelp av Sokrates.

– Utfordringen blir å få de ansatte til å forholde seg til endring som de gjør til fartsgrenser: Det er politiet som skal håndheve at du følger reglene, men fordi du vet at det er til det beste for alle, gjør du det selv om du ikke blir kontrollert av politiet: Du kjører ikke i 80 på en skolevei. Ikke bare fordi du kan få bot. Men fordi du vet at det er fullstendig idioti å gjøre uansett om du blir bøtelagt eller ei. Å motsette seg endring er det samme: Det er ganske dumt å motsette seg bedriftens overlevelsesevne.

Røislien mener at altfor mange bedrifter feiler og at det er svært få bedrifter som treffer, når det gjelder endringskultur.

– Altfor mange bedrifter driver med det jeg kaller «fasadedigitalisering», som omhandler en fancy estetikk eller troen på at innføringen av nye software skal øke effektiviseringen. Men hvem har ikke sittet på et kurs for å lære å bruke noen nye greier, og så i praksis forholdt seg til de gamle systemene fordi de nye ikke sitter i fingrene, og det tar tid – en tid man ikke har – til å lære seg det?

Vi mennesker er riktignok veldig omstillingsdyktige, men det betyr ikke at vi har det godt med nye og påtvungne tiltak. Kulturen er den dimensjonen som ikke bare omfavner får faktiske evne til å håndtere digitaliseringen, men hvordan vi håndterer selve livet.

– For å best mulig skape og opprettholde god endringskultur med så mange på hjemmekontor må man akseptere at det er uunngåelig. SÆRLIG nå. Derfor må det settes av tid til kreativitet og samtale, ikke bare til saksbehandling. Det er utfordringer med Teams og Zoom, men samtidig også kravet som den typen arbeidsverktøy stiller. Nettopp fordi kontaktflatene våre er smalere enn før, må ledere omdirigere tidsbruken til også å få rom og mulighet til å tenke nytt, og ikke bare flytte møter over i et annet medium. Vi må ikke bli lurt til å tro at vi kan holde på som vi gjorde før, avslutter Røislien.

• Don’t sugar coat your culture. Vi vet alle hvordan vi ønsker at en kultur bør være. Så hvorfor er den ikke sånn da? Still de vanskelige spørsmålene og ta de enda vanskeligere svarene innover deg.
• Endring + tid = sant. Varige endringer kommer om du gir dem tid til å sette seg i ryggmargen til folk. Et ett-dags kurs er sikkert koselig, men varer ikke lenger enn nettopp en dag.
• Fremsnakk endringsprosesser mer enn du tror du må; det er utrolig hvor tungrodd positiv kommunikasjon kan være iblant.
• Et lederperspektiv er nettopp det: Et lederperspektiv. Jeg har alltid forsket på utøvere og ikke beslutningstakere; det er et fascinerende, men også til dels skremmende, gap mellom virkelighetsforståelsene på toppen og «bunnen». Problemet er bare at det er utøverne på «bunnen» som til syvende og sist avgjør om beslutninger blir gjennomført eller ei.

• Husk at stagnasjon er roten til alt ondt!
• Spør en kulturviter! Det som har med mennesker å gjøre, havner altfor ofte i HR-avdelingenes fang. Jeg synes ofte synd på HR; de skal favne for mange roller. Jeg har erfart hvordan det å motivere for endring og bygge robust endringskultur i bedrifter får en kraftigere motor når det tas ut av rammene som personalforvaltningen uunngåelig setter. Bare spør meg; jeg kommer gjerne!
• Sett endringene i perspektiv; selv de minste ting kan virke store når man står midt i en endringsprosess og ansatte kan bli overveldet og utmattet. Da må de få hjelp til å sette det de står i i perspektiv.
• Skap tidslommer til «sense-making»; endring er vanskelig, dersom den ikke fremstår som fornuftig.
• Anerkjenn det faktum at kultur er et komplekst fag. Det sier jeg ikke bare fordi jeg er det selv, men altfor mange bedriftsledere forholder seg til kultur som et verktøy som de selv kan velge å bruke når de har tid og lyst. Men kultur er kompliserte greier, som – når den forvaltes profesjonelt – kan skape magi, men som også har i seg å legge en bedrift død.

What is Culture er en podcast med fokus på organisasjonskultur. Enkelt og greit, korte episoder, så man har tid til å høre på… https://www.whatisculturepodcast.com/episodes/introduction-to-what-is-culture-podcast

TEKST: CECILIE HALS HAMMERNES         FOTO: KIRSTI HOVDE OG ISTOCK.COM