Ekstraordinære ledere bygger motstandskraft

Ifølge mentaltrener Jørgen Norheim viser Forbes 500-lista at de selskapene som klinker inn gode resultater, uavhengig av konjunkturer, har uten unntak et veldig sterkt og kraftig «hvorfor».

– Hvis du tenker at misjonen din kun er å for eksempel selge flere PC-er eller mobiler, så vil det gå nedenom og hjem. Da vil det ikke vare evig. Du er nødt til å ha et «hvorfor». Apple sin misjon er å gjøre teknologi tilgjengelig for at menneskers liv skal bli bedre. Hvis de ikke klarer det, så vil de ikke holde på med det. Apple hadde faktisk teknologien til iPod i 15 år før de kom ut med den, fordi de ikke visste hva de skulle bruke den til. De hadde altså teknologien som gjorde at vi kunne samle lydfiler veldig komprimert, slik at man kunne ha veldig mye data på et veldig lite sted. De tenkte at det hadde vært fint hvis folk fikk tilgang til lydfiler, for eksempel musikk – og det var deres «hvorfor». Men hvordan skulle de gjøre det? De ville at det skulle være superenkelt, slik at Anna på 70 og Lasse på 17 skjønte det uten bruksanvisning. Til slutt endte det med iPod, men det visste de ikke da de startet.

– De fleste dataselskaper vil som regel si: «Hva skal vi lage? Jo, PC. Hvorfor det? For å selge flere PC-er.» Da er man dømt til å mislykkes. Apple har stort sett holdt den samme kurven hele tiden. Det er et klassisk internasjonalt eksempel på at hvis du begynner med hvorfor, vil du få andre svar på hvordan og hva.

Norheim mener det ikke er noen tvil om at mange såkalte suksessrike mennesker har mange av de samme vanene.

– Blant annet har de stort sett en positiv innstilling og de tar vare på seg selv. De sørger for å få nok hvile, det vil si at de er ganske firkantet med døgnrytmen sin. De legger seg til samme tid, og de står opp til samme tid omtrent hver dag. De gjør ikke de store endringene, selv ikke i helgene. De tar vare på kroppen sin ved at de passer på hva de putter inn i den samt at de passer på å bruke den, for de vet at en av de beste måtene å redusere stresshormoner på, er fysisk trening. Da stimulerer vi endorfin- og dopaminproduksjon.

– I tillegg sørger suksessfulle mennesker for å ta vare på hodet sitt gjennom å ta pauser. De sørger for å ha mennesker rundt seg som bygger dem opp og ikke river dem ned. Vi vet at når vi mennesker omgås andre mennesker, så produserer vi oksytocin, som er kjærlighetshormonet. Det å være rundt mennesker som bryr seg, vil føre til at man selv også bryr seg om andre.

En annen ting som kjennetegner suksessfulle mennesker, er at de er gode på impulskontroll, forklarer Norheim.

– I personlighetstesten The Big Five er evnen folk har til å stå imot fristelser, altså impulskontroll, et av karaktertrekkene man ser på. Hvis det for eksempel blir satt smågodt på bordet, klarer du da å la være, eller spiser du? Og tar du bare to biter, eller spiser du til skåla er tom? Suksessfulle mennesker vil i denne situasjonen ikke ha problemer med å ikke spise i det hele tatt, eller bare spise litt.

– Suksessfulle mennesker er også gode på å sette mål som er verdt det, som er verdifulle nok, og de vet hvilke steg som skal til for å nå de målene. De klarer å bryte ned disse målene til delmål eller arbeidsoppgaver som faktisk leder frem til dit man skal. Der mener jeg at altfor mange ledere, men også arbeidstakere, er litt for feige. De bør bli flinkere til å stille spørsmålet «hvorfor det?» Ledere må tørre å gå til styret og si: «Hva er bakgrunnen for dette målet, og hvor vil vi med dette?» Da vil de kanskje si: «Oi, det har vi ikke tenkt på!» Det kan hende at målet er bra, men at det bare skal omformuleres litt slik at folk plutselig ser at det vil være verdifullt for dem – og da blir de med. Det er svært få som jobber fordi styret eller eierne skal tjene mest mulig penger.

Norheim viser til det kjente sitatet fra Henry Ford, Ford Motor Company, hvor noen hadde klart å kaste bort 140 millioner dollar.

– Det var en kjempefadese, og ledergruppen sa da til CEO-en at de som hadde gjort dette, måtte få sparken fordi de ikke kunne bruke så mye penger på å trene opp den organisasjonen. Da sier CEO-en at vi har tre alternativer: «Enten så kan vi gi disse menneskene sparken, eller så kan vi faktisk trene dem opp og beholde dem. Tredje alternativet er at vi ikke trener dem opp, og beholder dem.» Hva er verst? Det sier seg selv at det lønner seg å trene opp mennesker hele tiden. Det betyr ikke nødvendigvis i fagkunnskap, det kan være like mye i den psykologiske tryggheten, det at de vet at det er takhøyde for å være uenig om noe uten at det trenger å få konsekvenser.

– En kjepphest for meg er at vi skal ha det så veldig hyggelig på jobb hele tiden. For min del kan det gjerne gå en kule varmt, vi kan godt krangle så busta fyker faglig og være strengt uenig om hvordan ting skal løses eller hva som er riktig fremgangsmåte, bare vi har den takhøyden om at dette er trygt. Å ha psykologisk trygghet på arbeidsplassen betyr ikke at alle alltid skal være glade og gå rundt og smile, det er ikke det det handler om. Men at vi til tross for denne diskusjonen, kan ha en hyggelig tone i morgen.

Suksessfulle mennesker bruker tilstandsstyring til å skru av og på følelsene sine og til å kontrollere tilstanden de er i, forteller Norheim. Han påpeker at tilstandsstyring ofte kalles for «mentaltreningens indrefilet».

– Hvis du for eksempel vil ha ekstra energi og gi gass, må du tenke på hva som er smart å fokusere på. Hvilket kroppsspråk bør du ha, og hva er smart å si til deg selv? Samtidig, når det hele er over, så skal du faktisk roe ned igjen og være til stede. Personlig så gjør jeg dette i bilen etter at jeg kommer hjem fra jobb. Jeg har jeg en familie som har forventninger til meg, og da er det urettferdig overfor dem om jeg tar med meg min tilstand fra jobb inn til det huset. Jeg kjører derfor bilen inn i garasjen og sitter og puster i 30 sekunder mens jeg tenker på hva jeg skal fokusere på. Jeg sier til meg selv at det ikke handler om meg, det handler om dem. Det handler ikke om mine følelser eller oppgitthet. Deretter fokuserer jeg på hvordan kroppsspråket mitt skal være for å få til dette. Jo, det skal være avslappet, åpent og tilgjengelig. I starten tar dette litt tid, men etter hvert blir det lettere, selv om du kanskje iblant må fake litt og late som du er kjempeblid.

– Når jeg møter barna mine etter jobb, pleier jeg å bruke mentaltrening for barn, noe jeg mener at alle ledere også kan bruke på ansatte. Jeg spør dem om hvor bra dagen deres har vært, ikke om de har hatt en bra dag, for da får du bare ja/nei-svar. Hvis de svarer at dagen var veldig bra, så spør jeg om hva som var bra, og da får jeg litt mer informasjon. På kvelden spør jeg om hva de gleder seg aller mest til i morgen. Det er å bygge motstandskraft. Det er å bygge en lyskaster i hodet på disse menneskene som gjør at de lett finner ting som er bra. Og det er helt utrolig hvor fort det funker, det kan endre seg i løpet av bare to uker. Siden hjernen er plastisk, så har den da mye lettere for å finne det som er bra enn det som er dårlig. Men du må trene på det. Som leder kan du for eksempel spørre medarbeiderne dine om hva som er de tre mest interessante arbeidsoppgavene de har akkurat nå, og hva de ser mest frem til i tiden som kommer. Ofte er vi så problemfokuserte at vi ikke er i stand til å bygge opp den motstandskraften.

Norheims mening er at det kanskje ikke nødvendigvis er slik at alle burde være ledere, uansett hvor lyst de har til å være det.

– Det er selvfølgelig et primært krav om å ha lyst til å være en leder. Hvis du ikke har det, bør du gjøre noe annet. Men man bør stille seg spørsmålet hvorfor du har lyst til å være leder. Det er et spørsmål jeg stiller til alle mine en-til-en-kunder, og da er det ofte mange som blir litt stille og usikre. Det er greit at du liker å være i bresjen, at du liker å synes og å få ting til å skje, men det er bare hvis du jobber alene. I det øyeblikket du får ansatte som faktisk skal sørge for å få skuta i riktig retning, den retningen du eller styret har satt, så må du sørge for å trimme disse seilene hele tiden. Og du kan ikke trimme alle seilene selv, så du må sørge for å finne ut av hva som skal til for at alle vet hva de skal gjøre – og ser verdien av det. Da handler plutselig ledelse om andre mennesker, ikke om deg selv. Det handler om å få andre mennesker til å bli bedre. Og de beste lederne jeg kjenner, er de som blir rørt når de ser andre lykkes. Det er det du er ute etter. Dessverre er et litt for vanlig mantra: «What’s in it for me?»

– Akkurat nå er vi i en situasjon der vi har et arbeidsmarked hvor det er kamp om gode mennesker. Alle som driver butikk, vet hvor dyrt det er å måtte ansette nye, og det er enda verre hvis du da ansetter feil. Det koster en formue. Du bør derfor være enda tydeligere på hvem dere er, hvem du er som leder og hva det er du ønsker å få inn som du tror kan være smart for å dekke opp det dere ikke har fra før, eller som skal fylle visse roller og funksjoner.

– Du bør være tydelig på at det er du som er lederen, men ikke fordi du er best på alt, tvert imot. Men det du er god på, er å få andre mennesker gode. En fotballtrener er sjelden den beste fotballspilleren, men de ser hva som skal til for å få de andre ulike elementene til å funke – og da vokser folk. Da har de både tillit og trygghet nok til at de kan si ifra når ting blir for mye. De har tillit og trygghet nok til å si ifra hvis de ikke forstår. Og det gjør igjen at når de går hjem fra jobb, så tar de ikke med seg jobben i like stor grad, og vi får tilbake mennesker som i større grad er klare for en ny dag i morgen, avslutter Norheim.

• Om Jørgen Norheim
  Jobb: Jobber til daglig i eget konsulentselskap med lederutvikling: forretningsutvikling og coaching en-til-en. Han er også en populær foredragsholder innen temaer som endring, stressmestring og ledelse.

  Erfaring: Bakgrunn fra Forsvaret og ulike jobber i næringslivet, og har tusenvis av timer med coaching og mentaltrening bak seg i løpet av de siste tolv årene

Tekst: Cecilie Hals Hammernes    Foto: Ann Christine Rode