Seres forklarer at konsekvensene av den globale krisen har ført til to forskjellige utviklingsspor hos bedrifter: en gruppe som ser løsninger og satser på innovasjon i pandemien («never waste a good crisis»), og den andre gruppen som har gått i dvale og venter på at stormen skal blåse over (når forandringens vinder blåser, bygger noen vindmøller, og noen søker ly).

– Globalt sett er dette det verste økonomiske året siden første verdenskrig, med forventet fall på 3,5 prosent i verdens produktivitet, dog med store forskjeller mellom nasjoner og kontinenter, der Kina ser ut til å ha vunnet mye i 2020, og Europa krymper med over 8 prosent. Samtidig vokser datagigantens aksjeverdi med over 70 prosent i gjennomsnitt.

– Bedrifter som vil komme godt ut av det etter pandemien, er bedrifter som har «growth mindset»-kultur på kollektivt nivå. De er robuste, og forstår at digitalisering ikke bare dreier seg om effektivisering og kostkutting, men også om nye tjenester, nye forretningsmodeller og nye måter å levere bærekraft på.

I tråd med egne verdier

Ifølge Seres har noen få aktører i Silicon Valley og Kina allerede fått et enormt forsprang, som bare vil fortsette å øke jo mer vi bruker de nye teknologiene.

– Når bruken øker, får selskapene inn stadig mer data som de kan bruke til å utvikle enda flere og bedre løsninger. De største selskapene ender dermed opp med å eie mesteparten av verdens data og med å være de eneste med kunnskap nok til å utvikle løsningene vi trenger.

– Vi i Norge må gjøre det vi kan for å henge med på den teknologiske utviklingen, men vi må samtidig ha en klar tanke om hvordan vi skal gjøre det. Det er vår plikt å sørge for at utviklingen i samfunnet skjer på en måte som er i tråd med våre egne verdier, og at vi bevarer vår egen selvbestemmelsesrett når vi nå skal bygge nye digitale samfunnsstrukturer.

– Det er nemlig ikke alltid sånn at det som er optimalt for de største teknologiselskapene, er helt i tråd med hva som er optimalt for deg og meg. Dette kan skyldes både kulturelle ulikheter og ulike interesser. For et amerikansk teknologiselskap vil det for eksempel være unaturlig å utvikle helsetjenester som tar utgangspunkt i en norsk velferdsmodell, enkelt og greit fordi forretningsmodellene deres er utviklet i USA. Likevel kan vi fort havne i en situasjon der Google eller Amazon har nok data om sine norske brukere til å kunne tilby et reelt alternativ til fastlegen vår. Et kinesisk selskap vil på sin side ikke nødvendigvis alltid dele vårt syn på hva som er optimal styring av en smartby i fremtiden – rett og slett fordi de har et annet ideologisk syn på hva som er best for samfunnet.

Silvia Seres .jpg

Det går alltid et tog

Seres understreker at ingen land har den samme historien og de samme utgangspunktene, og at vi derfor også alltid har gått ulike veier inn i fremtiden. Hun forteller videre at det å bo i Norge har lært henne å se verdien av et samfunn med små ulikheter.

– I en verden der ekkokamre og kommentarfelt polariserer verden, har vi en norsk dynamikk og grunnleggende tillit som bringer oss sammen. Det er noe helt spesielt som vi er nødt til å ta med oss i inn i fremtiden. Teknologien vi bruker, må speile dette. Akkurat nå er det litt for mange som vil kopiere måten Silicon Valley jobber på, men jeg tror det er feil diagnose og feil medisin. Det er ikke sånn at vi blir stående igjen på perrongen hvis vi ikke kaster oss på det første toget. Det går tog hele tiden, og det finnes flere ulike muligheter når vi skal digitalisere. Men vi må finne ut av hvor vi vil raskt, og skynde oss å lage en god norsk digitaliseringspolitikk.

– Da Karl Marx skrev Kapitalen i 1867, mente han at produksjonskapitalen vokste så raskt at vi var nødt til å finne en ny måte å omfordele verdier mellom arbeidere og kapitalister på for å opprettholde stabiliteten i samfunnet. Norges skatte- og velferdsmodell baserer seg også på en idé om at vi må klare å omfordele produksjonskapital uten å ødelegge konkurranseevnen i samfunnet som helhet. Men hva er egentlig produksjonskapital i dag?

– Hvis vi ser på noen av dagens aller mest verdifulle selskaper – Alphabet, Apple, Microsoft, Amazon, Facebook, Tencent og Alibaba – så er ikke produksjonskapitalen deres knyttet til fabrikker, maskiner, lagre eller råvarelisenser lenger. Produksjonskapitalen deres er data, og de utvikler algoritmer som kan utnytte disse dataene til å bygge helt nye forretningsmodeller som de vil kunne tjene penger på i fremtiden. Så hvis data er den nye oljen, er algoritmene de nye oljeraffineriene – og de største selskapene skaffer seg enorme mengder data fra hele verden, rett og slett fordi vi andre enda ikke har tatt steget ut av tidsalderen som ble formet i kjølvannet av den andre industrielle revolusjonen.

– Vi har verken politiske eller økonomiske modeller som er laget for tidsalderen vi allerede befinner oss i. Disse må skapes. Men først og fremst må vi skape en «sense of urgency» – også for det lange siktet. Og vi må huske at «fart er ingen erstatning for retning».

Vinneren tar alt

Veien som førte til at teknologigigantene ble nettopp giganter, var det få som klarte å se tydelig på forhånd, forteller Seres.

– Hvordan man skulle tjene penger på data og kunstig intelligens, var nemlig ikke noen opplagt sak i begynnelsen – og jeg har selv måttet tygge i meg en del ting som ble sagt rundt lunsjbordet i Silicon Valley på 90-tallet. Tilsvarende vanskelig er det å si med sikkerhet hvordan vi kommer til å tjene penger på data innen alle industrier om noen få år – men det er de nye forretningsmodellene, basert på data-plattformenes ekstreme dynamikk som vil definere vinnere. Og da må vi kunne en del om hvordan data, algoritmer og nettverk egentlig fungerer.

– Det er tre sider av denne veksten som er viktig å vite om: den er eksponentiell, polariserende og kombinatorisk. Jeg har tidligere blitt bedt om å ikke bruke så vanskelig ord når jeg beskriver digitalisering, med argumentasjon om at de er avskrekkende for ikke-matematikere. Men det er umulig å forstå digitalisering hvis man ikke forstår disse.

– Den eksponentielle kraften dreier seg om det som har gitt oss den fjerde industrielle revolusjonen i utgangspunktet. Innenfor datateknologi har regnekraften vokst på en helt bestemt måte siden vi begynte med silisiumbaserte transistorer for 50–60 år siden. En god tommelfingerregel på hvordan eksponentiell vekst fungerer, kan være å huske på sitatet fra Hemingways Og solen går sin gang, der Bill spør Mike om hvordan han gikk konkurs. «På to måter», svarer Mike: «Først gradvis, og så plutselig.»

– Når den eksponentielle veksten går fra gradvis-fasen og over til plutselig-fasen, har vi kommet dit hvor den enorme polariseringen oppstår. Hvis vi ser på hvor stor utviklingen har vært nå bare i løpet av noen få år, så skjønner vi også hvor vanskelig det er å skulle konkurrere med noen som plutselig har blitt så mye bedre enn alle andre, slik som Google, Facebook og Amazon. I The Age of Spiritual Machines fra 1999 presenterer Ray Kurzweil noe han kaller for «The Law of Accelerating Returns». Det innebærer at det hele tiden vil lønne seg stadig mer å være bedre enn konkurrenten. Dette er utgangspunktet for at vi i dag snakker om at vinneren tar alt.

Uendelig med muligheter

– I tillegg til å være eksponentiell og polariserende er den fjerde industrielle revolusjonen kombinatorisk. Det betyr at vi denne gangen ikke kan peke på én revolusjonerende teknologi, som damp, elektrisitet eller elektronikk. Den fjerde industrielle revolusjonen har rett og slett oppstått på grunn av den lynraske utviklingen innen datateknologi og elektronikk, og fordi den eksponentielle veksten har skutt i været som en månerakett. Regnekraften og de enorme datamengdene våre har endret alt fra måten vi jobber med genetikk på, til hvordan vi utvikler ny materialteknologi og nye energisystemer. Gjennom stadig mer effektive måter å jobbe på, har det dukket opp et kobbel av nye teknologier som forsterker hverandre, fordi mange av elementene henger så tett sammen. I dag er det til sammen tolv nye teknologier som er i ferd med å snu opp ned på finans, helse, transport og arbeidsliv – fordi de tilbyr nærmest uendelig med nye muligheter.

– Mange gründerbedrifter i Norge, som Cognite, Tandberg-babies, Otovo, Whereby og Gelato, de ser muligheter, løper etter dem, tester dem og snur når de forstår dem bedre. De forstår at muligheten kommer stille, og forsvinner som et lyn. De tenker eksponentielt, og de ser at bærekraft er en vekstmotor. Mens teknologioptimisten, teknologipessimisten og teknologirealisten kranglet om hvorvidt vinglasset er halvfullt eller halvtomt, har jeg drukket det opp. De har dette til felles: alle er teknologiopportunister. Teknologi er verdinøytral. Den er verken god eller ond – men det er bruken som bestemmer dette. Og jeg tror det er slik at de som ser mulighetene raskt og forfølger dem modig, vinner dette racet. Derav «opportunisme»: tenke det, ønske det, ville det – men òg gjøre det – med ny teknologi, avslutter Seres.

Modeller som kan gjøre det lettere å håndtere den nye usikkerheten og farten

  1. Zoom-in-zoom-out – slutt å lage 5-års strategiplaner, for det er for kort tid til å virkelig ta innover seg den disrupsjonen som skjer rundt oss nå; tenk istedenfor 6-måneders operasjonelle planer, og 12-års fremtidsscenarier.
  2. Bi-dextrouns leadership – ledelsen må eie både den inneværende operative strategien som man faktisk tjener penger på i dag, og den langsiktige neste-generasjonsstrategien, selv om den innebærer ny risiko både på marked, kunde, teknologi og økonomi. Hvis man alltid utsetter det arbeidet som går på nye tjenester og nye forretningsmodeller til innovasjons-hjørnet i bedriften, vil styret og toppledelsen ikke drive dem hardt og bestemt nok.
  3. Lean, agile, devops, design-thinking – nye arbeidsmetoder for å jobbe mer tilpasningsdyktig, raskere, mer fleksibelt og mer kundefokusert. Les om dem på nett, hør på et par TED Talks og innfør dem hos deg fra mandag. «Done is better than better.»
  4. Nettverksledelse – de nye organisasjonene er ikke like strukturerte og hierarkiske som de vi har vokst opp med. Ledere leder via strategisk delegering, ofte med tight-loose-tight-mønster, der de gir tydelige oppdrag med fokus på oppnådde resultater, ikke prosess. De lar de ansatte levere med mye autonomi, for så å ha tydelige avleverings- og godkjenningsprosesser på slutten. Tydelig på «what good looks like», og spørsmål om «hva ville din leders leder ønsket her»?

De ti oljebudene

– Det har vært mye snakk om mer data, mer nettverk og mer IKT-kunnskap, nå snakker vi mye om mer KI og mer sikkerhet. Det vi trenger å diskutere, er hva vi skal med data, hvordan vi skal dele, og hvilke trafikkregler vi vil ha, basert på roller og felles infrastruktur. Tiden er overmoden for en diskusjon om verdiskapingen knyttet til våre data – hvis vi skal videreutvikle verdens mest demokratiske og effektive velferdsstat.

– En titt på de ti oljebudene fra 1971 gir en emmen følelse av at vi var mer modige den gangen med å beholde evnen til verdiskaping. En enkel omskrivning av oljebudene, der data erstatter olje, gir et utgangspunkt for hva vi som nasjon bør ville med dataressursene våre:

«Med utgangspunkt i Regjeringens prinsipielle syn, at det utvikles en datapolitikk med sikte på at de norske dataressursene utnyttes slik at de kommer hele samfunnet til gode, vil næringskomitéen i tilslutning til dette gi uttrykk for:

  1. At nasjonal styring og kontroll må sikres for all virksomhet fra de norske dataressursene.
  2. At dataressursene utnyttes slik at Norge blir mest mulig uavhengig av andre når det gjelder tilgang til dataressurser.
  3. At det med basis i de norske dataressursene utvikles ny næringsvirksomhet.
  4. At utviklingen av databasert virksomhet må skje under nødvendig hensyn til eksisterende næringsvirksomhet og natur- og miljøvern.
  5. At ukontrollert deling av norske dataressurser ikke må aksepteres unntatt for kortere prøveperioder.
  6. At norske dataressurser som hovedregel foredles i Norge med unntak av det enkelte tilfelle hvor samfunnspolitiske hensyn gir grunnlag for en annen løsning.
  7. At staten engasjerer seg på alle hensiktsmessige plan, medvirker til en samordning av norske interesser innenfor norsk dataindustri og til oppbygging av et norsk, integrert datamiljø med så vel nasjonalt som internasjonalt siktepunkt.
  8. At det opprettes et statlig dataselskap som kan ivareta statens forretningsmessige interesser og ha et formålstjenlig samarbeid med innenlandske og utenlandske datainteresser.
  9. At det i overnasjonale fora velges et aktivitetsmønster som tilfredsstiller de særlige samfunnspolitiske forhold som knytter seg til overnasjonale forhold.
  10. At norske dataressurser i større omfang vil kunne stille norsk utenrikspolitikk overfor nye oppgaver.»

– Tør vi, en gang til? Vi har ikke råd til å la være. Vi må hakke gjennom retorikken om at «mer data» løser alle problemer, og lage vår egen digitale vei inn i fremtiden, fordi vår nasjonale selvråderett og vår identitet som frie mennesker avhenger av det.

Om Silvija Seres
Jobb: CEO i LØRN AS, et selskap som revolusjonerer multimodal og kollegial læring for alle: «Vi skaper de råeste læringsopplevelsene for voksne, digitalt og sosialt, fordi fremtiden må bli en fest for alle».
Utdanning: Doktorgrad i matematikk fra Oxford, MBA fra INSEAD. Sjefskurs hos FHS.
Erfaring: Produktutvikling i Silicon Valley på 90-tallet, forskning i Oxford og Oslo og Beijing, undervisning på tvers av fem lands utdanningssystemer, ledelse og strategi i FAST og Microsoft og investor og styremedlem i en rekke bedrifter.

 

Tekst: Cecilie Hals Hammernes          Foto: Fredrik Kvalnes og Istock.com