Talentjakten kan få deg til å overse dem du allerede har

Talentprogrammer bygger ofte på en kjent tanke: Noen har større potensial enn andre, og bør derfor få mer oppmerksomhet, flere utviklingsmuligheter og raskere vei videre.

Men hva skjer med dem som aldri kommer inn på listen?

I en tidligere LederNytt-sak utfordrer Billy Adamsen, forskningsleder og førsteamanuensis ved Zealand Academy for Technology & Business i Danmark, denne måten å tenke på. Han mener virksomheter risikerer å overse mye av kompetansen de allerede har når oppmerksomheten samles rundt en liten gruppe utvalgte medarbeidere.

Han argumenterer for å se mindre på hvem som passer inn i kategorien «talent», og mer på hvilke ferdigheter medarbeiderne har, hvordan de kan brukes bedre og hva den enkelte kan lære videre.

Alle skal ikke utvikles likt, og alle skal heller ikke i samme retning. Men utvikling bør ikke være noe som først og fremst blir tilgjengelig for dem som allerede er blitt pekt ut som spesielt lovende.

Når noen blir definert som talenter, blir andre stående igjen uten den samme merkelappen. Det kan påvirke hvem som blir sett, hvem som får nye muligheter og hvem det investeres mest i.

Adamsen mener ledere derfor bør stille et enklere spørsmål: Hva kan denne medarbeideren godt i dag, og hva kan vedkommende bli bedre til?

Da blir det mindre viktig å avgjøre hvem som «har talent», og viktigere å forstå hva medarbeiderne faktisk kan bidra med.

Det krever også at lederen kjenner mer enn det som står i stillingsbeskrivelsen. En medarbeider kan ha erfaring, kunnskap eller interesser som aldri blir brukt fordi arbeidsoppgavene er for smale, eller fordi ingen har spurt.

Å vite hva folk er gode på, er likevel ikke nok.

Adamsen peker på at ferdighetene må kobles til det virksomheten faktisk trenger. Det kan være nye oppgaver, prosjekter, endringer i organisasjonen eller kompetanse som blir viktigere fremover.

En medarbeider kan for eksempel sitte med erfaring som brukes lite i dagens jobb, men som kan være svært nyttig i et nytt prosjekt eller i en annen del av virksomheten.

Lederen bør derfor ikke bare vurdere hvordan medarbeideren løser dagens oppgaver. Like viktig er spørsmålet om hvor vedkommende kan bidra mer.

Utvikling trenger heller ikke bety ny stilling eller høyere tittel.

Det kan være å få større ansvar, prøve andre oppgaver, bygge ny kompetanse eller bruke mer av det man allerede er god på.

Da blir også utviklingssamtalen mer konkret.

I stedet for bare å spørre:

Hvor ser du deg selv om noen år?

kan lederen spørre:

Hva ønsker du å bli bedre på?

Hva kan du som vi bruker for lite i dag?

Hvilken kompetanse kommer vi til å trenge mer av fremover?

Slike spørsmål gjør utvikling til en del av den løpende ledelsen, ikke noe som først blir aktuelt når noen får plass i et talentprogram.

Svarene kan avdekke erfaring, ferdigheter og ambisjoner som ikke kommer frem i dagens rolle, og gi deg et bedre bilde av kompetansen du allerede har i organisasjonen.

Fant du en ferdighet dere bruker for lite? Ikke la den bli liggende i referatet. Bruk funnet til å gi medarbeideren en konkret utviklingsmulighet de neste 30–60 dagene.

Last ned verktøyet her «Finn kompetansen dere ikke bruker». 

Verktøyet hjelper deg med å gå fra gode svar i medarbeidersamtalen til konkret handling. På 20–30 minutter kan du:

• avdekke kompetanse som ikke brukes godt nok i dagens rolle
• koble kompetansen til et faktisk behov i virksomheten
• finne én konkret oppgave, rolle eller mulighet medarbeideren kan prøve
• sette opp en enkel utviklingstest for de neste 30–60 dagene
• avtale hva dere skal følge opp, og hva dere ønsker å lære av forsøket