Steen forteller at Arbeidsforskningsinstituttet i februar 2021 samlet inn data om hjemmekontorsituasjonen i et eget prosjekt, i tillegg til at de gjennom Arbeidslivsbarometeret samler inn data fra arbeidslivet i april hvert år. Arbeidslivsbarometeret utføres på oppdrag for YS. Arbeidslivsbarometeret ser på hvordan ståa er blant arbeidstakerne – og viser klare trekk etter at svært mange av oss ble tvunget over på hjemmekontor en tidlig vårdag i 2020.

Behov for å bli sett

– Rundt fire av ti arbeidstakere i Norge sitter i dag på hjemmekontor. Det er store forskjeller på hvem som har mulighet til hjemmekontor, spesielt basert på utdannelse – og det er de med høyest utdanningsnivå som sitter på hjemmekontor. Vi ser at det er en stor forskjell i arbeidshverdagen for de som nå ikke lenger kan gå på kontoret, dette gjelder både for ledere og medarbeidere. Vi kan tenke oss to retninger: enten økt kontroll fra leder eller økt tillit fra leder. Distanseledelse er en ny og annerledes måte å lede på.

– Medarbeiderne har et behov for å bli sett, og det blir de ikke på hjemmekontoret i like stor grad som på kontoret. De blir ikke sett av lederne – men de blir heller ikke sett av kolleger. Det betyr at verdifulle medarbeidere som yter mye for arbeidsfellesskapet og som gjør en uvurderlig innsats som ikke er så lett å måle og observere – hva skjer når de ikke blir sett? Her ligger det en kime til gnisninger. De fleste ønsker å bli anerkjent for det de gjør. Hvordan kan jeg som leder få formidlet til dyktige medarbeidere at innsatsen deres er verdsatt? Hvordan kan jeg få spredt denne verdsettingen også over til andre? Det vi har sett gjennom dette året er at verdien av arbeidsfellesskapet blir mer synlig når det blir borte, eller tar en annen form. Her ligger det en stor oppgave for ledere for å unngå at det skaper konflikt. Hvis folk ikke opplever verdsettelse i forhold til innsatsen de yter, gir dette en negativ følelse.

– De fleste som jobber på hjemmekontor, har oppgavestyrte, ikke tidsstyrte, jobber. Da er kontrollen i større grad basert på kvaliteten på oppgaveløsningen. Sånn sett passer hjemmekontor ganske bra til dette. For en leder kan hjemmekontorsituasjonen legge et enda bedre grunnlag for å vise tillit og vise at lederen har tillit til medarbeideren. Hvis du gjør det, er sjansen veldig stor for at medarbeiderne leverer tilbake. Det er så mye å ta ut av ekstra produktivitet og leveranser hvis du klarer å få arbeidstakerne til å yte de ekstra prosentene.

Problemer med prioritering

– Det er helt åpenbart at det kan oppstå nye konflikter når du ikke har daglig kontroll eller tilstedeværelse blant medarbeidere. Potensialet for unnasluntring er større. Potensialet for feilnavigering, altså at du prioriterer feil, er også større – og det kan gi et problem som er vanskelig å oppdage. Kommunikasjonen mellom leder og underordnet er ikke så tight som vanlig. Kanskje oppdages feil retninger i arbeidet for sent, noe som kan gi misforståelser mellom ledere og medarbeidere.

– «Hvorfor sa du ikke dette, da?», «Dette kunne du sagt mye før, nå har jeg søla bort fire dager på dette her» – dette ville vært naturlige reaksjoner på slike misforståelser. Og så sitter medarbeideren igjen med en følelse av at hun har en dårlig leder. Når tilstedeværelsen er borte, krever det en annen type oppfølging. I et par undersøkelser har vi sett at ledere synes hjemmekontorlivet er veldig slitsomt – at det er vanskelig å drive ledelse fra hjemmekontoret. Det stiller mye større krav til ledere. Det krever bedre soft ledelse, mer intelligent ledelse og mer hands on ledelse. Dette er kjempevanskelig når du ikke er til stede.

Forventninger i lufta

Steen påpeker at ledere må tenke over hva arbeidstakere vil forvente fremover. Dette er viktig for å redusere faren for konflikter i det vi nå fortsetter på hjemmekontor på andre året.

– Medarbeiderne ønsker mer fleksibilitet – på egne premisser. Nå har ikke lenger arbeidsgiver argumentet om at sikkerheten og andre faktorer gjør at du ikke kan jobbe på hytta hver fredag. Vi har sett at vi kan gjøre veldig mye innenfor hjemmekontorsituasjonen. Men summen av alle individuelle preferanser er ikke nødvendigvis bra for organisasjonen.

– Den på hjemmekontoret taper noe, men også de som er på kontoret. Ditt fravær er ikke bare en individuell sak, det er et kollektivt anliggende som påvirker arbeidsfellesskapet. Den som må se dette behovet, er lederen. Lederen må på en eller annen måte finne en ny balanse og forståelse. Selv om folk setter pris på den individuelle fleksibiliteten, har de kanskje en enda større forståelse for arbeidsfellesskapet enn før.

– Fagforeningene er nå opptatt av betingelsene på hjemmekontoret. Hvordan blir du kompensert? Hvem er ansvarlig for internettforbindelsen? De fleste bruker sitt private internett – hva skjer med den regningen? Hva med telefon – hvis du ikke bruker den til privat bruk, skal den faktisk ligge igjen på arbeidsplassen. Jeg tror egentlig dette kommer til å løse seg, fordi arbeidsgiver har en stor interesse av å få ting til å fungere, siden de sparer mye penger på at ansatte er på hjemmekontor.

– Vanlige problemstillinger som kan gi gnisninger, som at man føler at man ikke får gjort jobben sin godt nok fordi det er ikke er mulig å konsentrere seg i åpent landskap for eksempel, blir nå i stor grad borte ved at man jobber hjemme, og andre problemstillinger kommer til. Dette krever tydelig og konkret ledelse som ivaretar alle aspekter og potensielle konfliktsituasjoner, avslutter Steen.

FORDYPNING OM ARBEIDSLIVET OG KORONA:

 

Tips til å unngå konflikter på hjemmekontoret

*  Husk at utydelige skiller kan gi rollekonflikt.

Er jeg på jobb eller er jeg hjemme? Hva skal prioriteres? Jobben surrer kanskje mer i hodet enn før. En slik rollekonflikt kan være utmattende. Ikke alle medarbeidere er like gode på selvledelse, så det kan hende at du som leder må hjelpe dem å prioritere.

* Husk at hjemmekontorsituasjonen påvirker krav og kontroll. Organisasjonspsykologien fremhever at vi opplever vekst og utvikling i arbeidssituasjonen når moderat høye krav og utfordringer blir kombinert med varierte arbeidsoppgaver og muligheter for kontroll i arbeidsutførelse. Når denne dialogen reduseres til sporadiske digitale møter, kan det oppstå en ubalanse mellom disse faktorene uten at leder fanger det opp. Arbeidsmengden kan bli for stor under dagens forutsetninger, eller medarbeideren mister kontroll gjennom at rutiner endres og arbeidsdagen ser annerledes ut. En situasjon med høye krav og lav kontroll vil over tid ha negative effekter på mestringsfølelse og helse hos medarbeiderne.

* Husk at kolleger er viktig for trivsel.

Spesielt hvis det er ubalanse mellom krav og kontroll, kan sosial støtte fra leder og medarbeidere fungere som en buffer i arbeidsmiljøet. Hvordan opprettholdes den sosiale kontakten? Husk at enkelte medarbeidere mestrer den digitale teknologien bedre enn andre. Det kan være enkelte som ikke slipper til i møter, som vegrer seg for å stikke seg frem. Hvordan kan strukturene legges opp slik at alle blir inkludert?

(kilde: Arbeidsgiverportalen, Digitaliseringsdirektoratet)

 

Slik løser du konflikter på hjemmekontoret

Når det oppstår en konflikt på arbeidsplassen, har måten den blir møtt på minst like stor betydning for arbeidsmiljøet og de involverte som konflikten selv. Hvordan arbeidstakere og arbeidsgivere møter konflikten er derfor svært viktig.

Det finnes ingen enkle svar når det gjelder konflikter på arbeidsplassen. Alle situasjoner er unike og krever tilpasset behandling. Det viktigste lederen kan gjøre, er å sørge for at det finnes:

  • klare regler for oppførsel
  • nedskrevne rutiner for konflikthåndtering
  • klar rolle- og ansvarsfordeling

Det viktigste den enkelte kan gjøre er å:

  • prøve å løse konflikten vedkommende er en del av selv
  • dersom den ikke lar seg løse på egen hånd, må nærmeste leder kontaktes
  • dersom leder ikke tar tak i konflikten, må verneombud kontaktes
  • melde fra til leder, dersom vedkommende selv ikke er en del av konflikten

 

Tekst: Inger Lise Kontochristos Foto: Sonja Balci / OsloMet