Målsettinger for å måles eller for å skape forbedring?

– Det er alltid viktig å starte med hvorfor. Er det noe vi bruker mye tid på hos oss, er det virksomheters målsettinger. Og det starter alltid med hvorfor. Å bli bevisst på hvorfor blir fort en gjentagende øvelse. Man setter seg fine målsettinger, men glemmer ofte å spørre seg selv hvorfor skal vi ha disse målsettingene?

– Alle virksomheter har målsettinger på overordnet nivå, som en del av sin strategi. Alle ledere er opptatt av hvordan få disse målsettingene helt ut i organisasjonen. Logiske og intuitive målsettinger som handler om for eksempel HMS, som null skader, kjøper vi bare. Hvorfor-spørsmålene blir som regel overflødig i slike målsettinger. 

– Er det derimot målsettinger som har med skjønnsmessige og presentasjonsmessige ting å gjøre, og som gjør at jeg som individ må gjøre noe annerledes, må jeg bli involvert. Hvorfor skal jeg nå dette målet? Hva vil denne målsettingen bety for meg? Hvilke konsekvenser får målsettingen for hvordan jeg løser min jobb? 

– Å sette målene slik at de trigger til innovasjon, forbedringer og endring er vel anvendt tid. Under prosessen vil noen mål bli "skreddersydd” ut fra hovedmålsettingene. Det å tweeke på målsettingen er en del av prosessen. En leder, eller ledelse, må våge å slippe hele organisasjonen fram i arbeidet med å sette målene. Det er nå spørsmålet hvorfor må sitte. Å forvente at de ansatte bare skal "kjøpe” målene blir for svakt for å skape nødvending motivasjon og lyst til å gjøre forbedringer i eget virke.

– Den enkelte gruppe/avdeling må få sette sine helt egne målsettinger som henger på organisasjonens overordnede målsettinger. Noen målsettinger vil gå dirkete og andre indirekte på overordnet målsetting. Begge degge deler skaper verdi hvis de trigger til endring/forbedring i faktisk adferd

Østvold hevder at målsettingene ofte er noe man bare får servert, som kaskaderes ovenfra og ned i systemet. 

– Det kan for så vidt være greit, men den viktigste aktiviteten er å selv sette seg mål. Alle som skal påvirke virksomhetens måloppnåelse, må være med og sette sine egne mål. Slik genererer man motivasjon. Forholder man seg kun til målene man har fått, blir det en aktivitet som lederne er opptatt av, men ikke nødvendigvis de ansatte. Da kan en ende opp med en prosess som ikke mobiliserer noe som er en målsettings hovedoppgave. 

– Det viktigste blir altså å få et eierskap til målsettingen, som gir motivasjon til å jobbe mot et felles mål. Eierskap til en målsetting gjør at jeg trigges til å ta tak i ting som i utgangspunktet ikke er så lystbetont, men som jeg ser er nødvendig for å nå målet. Det oppleves mer morsomt når vi har bestemt det selv. Det er ikke gøy å bli presset ut av komfortsonen, men når jeg har satt meg mål, og gjør det frivillig – tenk hvilke mestringsopplevelser det gir! Individet må bli en del av ligningen. Da må man ta høyde for at involvering tar tid, ellers går en på individnivå fort tilbake til gamle mønstre igjen.

– Det er ikke noe poeng i at alle skal ha samme mål. Jeg tror det må være rom for at målene på individ- og avdelingsnivå må kunne være forskjellig. En har forskjellig utgangspunkt. Målsettingene er ofte forskjellig på kort og lang sikt. Og ulike avdelinger har som regel ulike rammebetingelser. Man er alltid en del av noe større, slik at ens egen målsetting må henge på greip i forhold til målsettingen rundt og over. One size fits all fungere ikke i denne sammenhengen. Det mobiliserer alle for lite.

– Mange opplever at det å sette mål har blitt altfor skummelt, at det er noe en kan bli arrestert på. Da blir målet satt altfor konservativt, og potensialet utnyttes ikke. Når jeg spør en del ledere om hva slags målsettinger de opererer med akkurat nå, svarer de ofte hva de blir målt på, at de måles på omsetning, Ebit, kundetilfredshet, kundevekst eller annet. De har følgelig ikke satt egne mål, men “løper etter” målsettinger/KPI-er som er satt av andre. Setter man egne ambisiøse mål, løper man hardere og bedre etter dem. 

– Det er ikke verdens undergang om man ikke når et veldig ambisiøst satt mål. Man bør være trygg på at en ikke får sparken eller blir hengt på veggen fordi at en ikke har nådd en slik målsetting. Samtidig skal man være ansvarlig for resultatene en når eller ikke når. Dersom en idrettsutøver har ambisjoner om å bli olympisk mester, legger ikke utøveren opp bare fordi han fikk sølv. Hvis vi setter oss høye ambisjoner, så skal vi feire at vi utnytter potensialet vårt, selv om vi ikke nødvendigvis nådde helt i mål. Vi kom lenger enn vi hadde gjort hvis vi hadde satt målet konservativt. Alle måloppnåelser bør på en eller annen måte “feires” enten ved gravøl eller champagne. Feiringen (og i det selvfølgelig en grundig evaluering) gjør at vi kan sette nye ambisiøse målsettinger på en energisk måte. Målsettinger som vi alltid skyver foran oss og i så måte aldri når, vil slite alle ut etter hvert.

– Jeg har ikke møtt noen ledere eller medarbeidere som motiveres av å bli målt eller sekundert. Men jeg har møtt mange som blir veldig motivert av å sette sine egne ambisiøse mål og sekundere seg selv i forhold til disse. Ingen ønsker et måletyranni, et dashboard med masse tall og parametere som du daglig må følge opp fordi det er det du blir målt på. Å bli sekundert på alskens mulige KPI-er kan oppleves å bli sekundert i hjel. Noen ganger kan det være fint å bli sekundert av andre, men da må en ønske det selv. Sekundering funker om den som bli målt, har tatt eierskap i målet.

– Virksomheter som lykkes godt, tenker ofte målsettinger i to forskjellige spor. De har noen som er konservative og som puttes inn i budsjett, i handlingsplaner som er forankret i styret, kommunisert til markedet og så videre. Og så har de målsettinger for utvikling. Det er der potensialet ligger, og man bør tillate seg å være litt sprekere for å stimulere til motivasjon og mestring.
– Det er mange som har fryktelig mange målsettinger. Det er fort for krevende, og da blir det ofte ingenting. Man har en viss kapasitet til å drive med forbedring og innovasjon, og da er det bedre at de lykkes svært godt med én ting enn at de er ambisiøse på fire målsettinger. Det blir det oftest ikke noen ting av. Man kan gjerne ha flere målsettinger i løpet av et år, men de fleste makter ikke å være opptatt av flere enn en eller to om gangen for å skape en faktisk endring.

– Jeg heier på målsettinger som man må forholde seg til hyppig. Man bør evaluere ofte, gjerne hver dag. Det er også en av nøklene. Å bryte målsettingen ned slik at den blir så konkret som mulig hver dag. Man kan ta en liten sjekk med seg selv når man sitter i bilen eller på toget. Har jeg agert ut fra mitt mål? På den måten vil de personlige målsettingene bli vanedannende. Min daglige, eller hyppige, evalueringer er også en bekreftelse på at jeg har tatt eierskap til målet.

– Hvis jeg ikke evaluerer meg selv, så er jo målet noe jeg ikke er opptatt av i min praksis. Så hvis jeg setter et mål uten en plan for hvordan og hvor hyppig jeg skal evaluere meg, så blir det jo mer en drøm enn en målsetting. Evaluering er en bekreftelse på målet. Hva er konsekvensen av dette målet? Hva må jeg gjøre annerledes? Hvordan skal jeg planlegge uka annerledes enn det jeg gjør i dag? Hvordan bør jeg vurdere hvilke prioriteringer jeg gjør?

– Mange har et litt religiøst forhold til at når vi har satt det målet, så står vi i det målet. Men hvis målet har mistet sin kraft, da er det egentlig galskap å holde på det. Skal organisasjonen som helhet få et systematisk forhold til målsettingen, bør den berøres/evalueres stort sett en gang i uka. Tidsbruken på denne aktiviteten bør være på et minimum. Kun en berøring for at vi ikke skal tape målet og kravene til aktiviteter av syne. På strategisk nivå er det ofte en noe litt lavere frekvens på evaluering da det tar lengre tid før endring kan identifiseres og måles, ofte mer på månedsbasis og kvartalsbasis. 

Østvold påpeker at for å nå målet sitt er man avhengig av de rundt seg.

– Du trenger støtte, leveranse fra noen, samarbeid. Det er viktig å snakke sammen slik at man ikke snubler i beina på hverandre for å nå målet, og slik at man forstår hverandres mål. Rett og slett spille hverandre gode, utfordre hverandre.

– Gammel vane kan være vond å vende. Så hvis jeg skal gjøre endringer, er sjansen stor for at jeg vil skli bort fra målet og falle tilbake i gammelt mønster. Det er ofte slik vi mennesker er. Men dersom jeg har vært tydelig på hvilke mål jeg jobber mot i en gruppe, eller team, vil en god kollega gi meg mange vennlige dytter. Gjør du det du sa du skulle gjøre? Det blir også lettere å gjennomføre målet når man har presentert det for andre, man føler en slags forpliktelse. Andre føler igjen en forpliktelse på å støtte og hjelpe til at alle i teamet når sitt mål. Da når teamet sitt helhetlige mål.

Østvold forteller at den mest høyfrekvente fallgruven er at evalueringen ikke settes i system. 

– Målene blir borte på veien fordi vi hadde så mye å gjøre. Det er som å si at det ikke var viktig. Som en del av planen må du alltid planlegge hvor ofte og hvordan vi skal evaluere målsettingen underveis.

– Min erfaring er at dersom målsettingen er til for å få til endringer, må evalueringen ikke bli sjeldnere enn hvert kvartal. Lar man det gå for lang tid, mister det sin gjennomføringskraft og er for lengst glemt. Og det blir mer et ønske enn et mål. I evalueringen så ligger det også å justere målene. Hvis du har satt et mål som viser seg å være helt utopisk, for ambisiøst, så bør det endres før det mister den provokative kraften og inspirasjonen. 

– Det er fort gjort å bli litt carried away og seminarflinkheten slår inn. Man oppnår en kick off-energi, men så kommer hverdagen. Det er om å gjøre å ikke ruse seg for mye på høye ambisjoner, men helle litt kaldt vann i årene og si at OK, hva har vi kapasitet til å gjøre nå, eller de neste tre månedene? Det er bra å være ambisiøs, men la gjennomføringsevnen være rasjonell. Vær trygg på at du har kapasitet til å gjøre ting annerledes, avslutter Østvold.

1. Ikke aksepter at individer ikke ønsker å sette seg mål. Det er ofte toleranse for hva som skal målsettes, men det bør ikke være frivillig å ha mål.  Hjelp vedkommende til å nå sine personlige mål sammen med bedriftens mål. 

2. Ha en plan på hvordan vi skal evaluere og revidere målsettingen underveis. Det er ingen skam å endre målsettingen. Snarere tvert imot.

3. Å sette ambisiøse mål må være lekent. Ja, det er alvor, men så alvorlig er det heller ikke. Hva har vært fint å få til? Hva hadde vært gøy for deg å få til? Hva kunne du ha feiret som en suksess? Man bør kjenne at man gru-gleder seg litt når man setter mål. Da er målet riktig satt, og bedriften får mer igjen enn de kan be om.

• Om Ola Østvold

  Jobb: Partner hos Terrosa Consulting

  Erfaring: Forsvaret, konsulent, leder- og organisasjonsutvikler i egen virksomhet gjennom 23 år

  Utdannelse: Krigsskole, Gestaltterapeut