Bergh forklarer at indre motivasjon er det som driver deg til å gå på jobb om morgenen.

– Ytre belønninger, som lønn og bonuser, er viktige, for vi ønsker jo alle å ha den lønnen vi fortjener. Men forskningen viser at indre motiverte medarbeidere presterer bedre, er mer kreative og fungerer bedre på jobb. Det kan virke intuitivt og enkelt. Å stimulere dette krever imidlertid mer enn å sikre ytre motivasjon. Å håndtere indre motivasjon i en endringsprosess, er helt avgjørende for om prosjektet skal lykkes eller ikke.

– Essensen i indre motivasjon er basert på tre grunnleggende psykologiske behov hos oss mennesker. Det første er kompetanse. Vi trenger å føle oss kompetente, at vi klarer det vi skal utføre. I en endringsprosess kan folk føle seg utrygge på om de har den kompetansen som skal til, når de nå skal gjøre noe nytt. Det andre behovet er at vi ønsker å være autonome. Vi liker å ha valg, opplevelsen av at vi er med å påvirke. Ingen liker å bli fortalt hva de skal gjøre. Det tredje behovet er fellesskap. I endringer er situasjonen ukjent, og det første vi gjør da, er å se til andre. Hvis vi føler oss utrygge på situasjonen, er det viktig at vi opplever at vi ikke er alene.

Ikke ignorer eller overselg

Bergh understreker at endringer på ett eller annet tidspunkt må gjøres i alle bedrifter, og dermed er noe alle ledere må forholde seg til.

– Et eksempel er at du skal ta i bruk ny teknologi, la oss si at du skal innføre et nytt datasystem på et sykehjem. Folk blir da usikre på hvilke konsekvenser dette har for dem, og dette gir en uro. Det er viktig å tegne det store bildet, peke på hvor skal vi og få folk til å forstå at vi trenger dette systemet for å bli mer effektive. Men det er viktig å i tillegg være tydelig på hvordan vi kommer oss dit og hva det innebærer for den enkelte.

– I eksempelet vårt vil autonomi bestå i at man gir folk detaljer på konsekvensene det har, og gi dem muligheten til å være med å påvirke prosessen. Det har hendt at ledere blir litt irritert på meg når jeg sier dette, fordi de mener at det vil ta altfor lang tid hvis alle skal involveres. Og at når noe er bestemt, har man ikke alltid tid til at de ansatte skal mene noe om det. Men spørsmålet er om du har tid til å la være. Forsøk å involvere de ansatte – «Vi skal dit, men hvordan skal vi komme oss dit?» Veldig ofte driver vi endringsprosesser som prosjekter. En dedikert gruppe blir gjerne tatt ut av arbeidet og får konsentrert seg om prosjektet. De forstår hva som skal skje og hvorfor, er motiverte og føler gjerne at prosjektet er givende og spennende.

– Så kommer den dagen da endringen skal tre i kraft. Da får resten av de ansatte, gjerne de som berøres mest av endringen, beskjed om at nå skal vi gjøre det på denne måten. De har ikke den mestringsfølelsen som de i prosjektgruppen naturlig nok har. Da hjelper det ikke at lederen sammen med de i prosjektgruppen sier at dette blir veldig bra. De overselger gjerne hvor bra det skal bli, for å motivere de ansatte. Responsen hos folk blir da skepsis. For når du sier at vi skal gjøre ting på en ny måte og det blir helt fantastisk, så underkjenner du på en måte dagens situasjon. Det du sier er at dagens arbeid ikke er bra nok, og det kan være krevende for folk å høre. Vi tenker gjerne ikke over det, for målet er jo at folk skal bli motivert.

Ydmyk og lydhør leder

– I stedet kan du stake ut retningen og si at vi ikke har råd til å la være å gjøre dette nå. Men ikke gå i den klassiske fellen der du er så gira på prosjektet at du glemmer de andre. I stedet kan du og prosjektgruppen dele progresjonen i små drypp og involvere alle, i alle fall de som berøres mest av endringen. Gi dem muligheten til å si sin mening. Forklar at vi skal hit, men at vi i fellesskap skal komme frem til hvordan vi kommer oss dit. Inviter til forslag, til diskusjon. Målet er satt og kommunisert (for eksempel at vi skal innføre et nytt datasystem), men veien dit kan påvirkes. Det mest irriterende er å bli spurt om din mening og oppdage at det bare er en skinnprosess, at alt allerede er bestemt.

– Ledere kan prøve å være litt ydmyk og si at dette er målet, hit vil vi, men jeg vet ikke veien. La oss gå den sammen, la oss prøve det ut, vi har ikke råd til å la være. Da får du ikke den samme skepsisen, og du underkjenner ikke like mye dagens situasjon. I tillegg glemmer vi ofte i iveren over å innføre noe nytt, det med folks evner. Vanligvis løses dette ved at man sender folk på kurs. Men de første som blir sendt på kurs, har ofte glemt alt den dagen systemet faktisk innføres. Det er ikke nok ressurser til å bruke tid på å hjelpe folk til faktisk å klare det når de er i situasjonen. Og du må for all del ikke si at «dette er lett å få til, dette klarer du». Da blir det enda vanskeligere for folk å innrømme at de er usikre på om de vil klare det.

Tydelige forventninger

Bergh understreker at hvis du skal fasilitere indre motivasjon, er det viktig å være svært bevisst på disse faktorene. Både leder og prosjektgruppen må være tydelige, åpne, lydhøre og ha en prosess der folk involveres så mye som mulig.

– At folk faktisk får lov å påvirke kan være forskjellen på om et prosjekt lykkes eller ikke. Jeg har vært med på prosjekter der vi brukte masse tid på å involvere de ansatte, deltok i allmøter og gav ulike muligheter til å bidra. Prosjektgruppen var bekymret for at vi brukte altfor mye tid på forankring, men da prosjektet skulle implementeres, gikk det veldig greit, siden folk følte eierskap til det. Den tidsbesparelsen er helt unik. Når det gjelder kompetansemålet, må vi se på hva som skjer når vi skal lære noe nytt. Det vi kan i dag, bruker vi lite energi på og gjør nesten på autopilot. Den første fasen i en endringsprosess, er en fase der vi må tenke, bruke energi og gjøre ting på nye måter.

– Her kan du som leder være tydelig – at nå når vi skal ta dette i bruk, kommer vi til å bruke lengre tid på oppgavene i starten. I stedet for at du forventer at alt skal fungere som før fra dag én. Bare ved å snakke om det, at inntil dette har blitt en etablert vane, kan vi alle bli stresset og ting tar lengre tid. Hvis kravene til effektivitet i denne fasen er like store som før, så vil folk ende med å gå tilbake til sånn de alltid har gjort det. De trenerer endringene, ikke av vond vilje, men for å redusere stress og få jobben gjort. Så hvis du som leder er bevisst indre motivasjonsfaktorer som kompetanse og autonomi og tar de berørte med i prosessen, har du lagt et godt grunnlag for at endringen blir bra for bedriften, avslutter Bergh.

Les også: Slik vekkes endringsgleden - ledernytt.no

Tre beste boktips:

1 Switch - how to change things when change is hard av Heat & Heat (lettlest om endring)
2 Thinking fast and slow av Kahneman og Tversky (et must)
3 Produktiv motivasjon i arbeidslivet - red. Buch, Kuvaas og Dysvik (ikke lest selv, men kjenner forskningen til Kuvaas og Dysvik godt, så anbefaler den trygt.)

Om Irmelin Bergh:
Jobb:
Jobber som strategisk rådgiver i design- og teknologibyrået Netlife.
Erfaring: Har lang erfaring med endringsprosesser og prosjektarbeid, både som tidligere leder ved OUS og nå som rådgiver i Netlife.
Utdannelse: Doktorgrad i psykologi

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS           FOTO: JONAS DRIVEKLEPP.