Lise Lyngsnes Randeberg-2015_7616

Respekt og ydmykhet

Randeberg påpeker at en leder som skal styre slike faglig tunge miljøer, må ha ydmykhet for andres kompetanse og samtidig respekt for egen fagbakgrunn.

– Det er vanskelig å ha denne respekten i bunn hvis du ikke har den faglige bakgrunnen selv. Bedrifter som har tung kompetanse, må ha en leder som forstår faglige utfordringer i bedriften og har nok respekt blant de vedkommende skal lede. Det kan oppnås ved å forstå at den enkelte har et stort behov for å bli sett og anerkjent for den kompetansen man har. Dette er viktig å hele tiden være bevisst på som leder.

– Du må likevel tørre å ta tøffe diskusjoner, men husk at du må ha gode argumenter som er faglig fundert. Folk kjøper en rasjonell, ærlig begrunnelse for hvorfor noe er som det er, men det kan ikke være basert på «det er slik fordi jeg har bestemt det». Folk med sterk fagbakgrunn er ofte opptatt av å forstå hvorfor de skal gjøre ting, hvorfor de skal bruke tiden sin på det og hva som er rasjonale bak. Men det er viktig også i denne typen miljø å skape lagfølelsen og fokus på at vi er sterkere sammen. Selv om vi er stjerner alene, er det bedre med en hel stjernehimmel. Det er riktignok krevende å skape denne følelsen siden faglig tunge miljøer har sterke personligheter og omfattende kompetanse.

– Videre er det viktig å ha en balanse mellom å lytte og gjennomføre. I diskusjoner er det viktig å forstå og anerkjenne kompetansen og lytte – men også å skjære gjennom. Forklar at du har hørt alle argumentene, og at du vektlegger disse, og at dere nå iverksetter dette. Det kan lett oppstå omkamper på ulike syn, så vær tydelig på at det ikke er akseptabelt. Vi gjør ferdig diskusjonen, og så gjennomfører vi det vi har blitt enige om. I faglig tunge miljøer bruker vi kanskje lenger tid på diskusjonene enn i andre organisasjoner. Det handler i bunn og grunn om å se folk. Uansett hvilken bakgrunn du har eller hva du jobber med, ønsker du å bli anerkjent og lyttet til. Dette er et menneskelig behov hos alle.

– Skal du komme inn som leder i et faglig tungt miljø uten akademisk bakgrunn, må du være meget klok på hvordan du håndterer folkene og bruker kompetansen deres. Det finnes eksempler på noen som har gjort det også, men det er lettere om du har en formell akademisk bakgrunn. Det er også viktig å unngå å bli arrogant. Anerkjenn gode forslag, implementer dem og innrøm når du tar feil. Hvis det går prestisje i ting, blir det vanskelig. Jeg mener at det å forankre beslutningene er utrolig viktig. Jeg husker hvordan det var da jeg var i startfasen – jeg hadde behov for å bli sett og anerkjent. Jeg har lært mye av å huske at kua har vært kalv! Men det må skapes en balanse mellom å lytte, forankre og se folk – og faktisk skape fremdrift. Det er også forskjeller i kultur og hvordan man er vant til å bli ledet. Evaluer hele tiden hva du gjør bra og dårlig, og gi folk individuell frihet, avslutter Randeberg.

Foto: Svein Lunde, Helse Stavanger
Foto: Svein Lunde, Helse Stavanger

Spesialister og helse

Glomsaker forklarer at ledelse i sykehus kjennetegnes av et fagmiljø med høyt utdannede medarbeidere.

– Disse er ofte spesialister på et fagfelt og har et dypt engasjement knyttet til pasientbehandling. Her er det mange verdier som ikke er knyttet til økonomi. Dette er ambisiøse mennesker som har sterke meninger. De vil bli sett, hørt og verdsatt. I en kompleks virksomhet kreves det at mange har et meget spesifikt fokus, men de som skal være ledere, både klinisk og i linjen, må ha et helhetsperspektiv og evne til å samhandle og arbeide i tverrfaglige team. Pasientbehandlingen som er hovedoppgaven, krever at mange faggrupper samhandler og kommuniserer godt i den matriseorganiseringen som sykehusene har. Mange ledere har ansvar for at et pasientforløp blir vellykket.

– Teamtenkning i ledelse har vært et område som jeg har interessert meg for i hele min yrkeskarriere. Det viktige er å finne de rette teammedlemmene og det vil være forskjellig i forhold til hvilke oppgaver som skal løses. Vi har systematisk gjennom flere år gjort profilanalyser av enkeltledere for å kartlegge hvilke egenskaper den enkelte har. Til hver analyse er det en individuell samtale og refleksjon om funn, slik at personen får økt kunnskap om seg selv og mulighet til å reflektere over egen adferd og rolle. Likeledes har vi systematisk gjort «gruppeprofilanalyser» og har nå program innen ledergruppeutvikling for å se på hvordan lederteamene er sammensatt. I dette arbeidet vil en få innsikt i om personene i teamet faktisk er personer med de egenskapene som skal til for å løse spesifikke utfordringer. Teamene og lederne får mulighet til å reflektere om teamet må endres og også om hver enkelt i teamet må gjøre tiltak for at det blir et reelt lederteam.

– Utfordringen er selvsagt tidsklemmen, tydelige ledere og få motivert lederne til å forstå at det er nyttig å fokusere på lederrollen og teamtenkning, slik at de setter av nødvendig tid. Vi har opplevd mange positive effekter og ser at vi nå har en helt annen respons enn da vi startet. Det var en betydelig skepsis i starten. Gjennom systematiske ledersamlinger på ulike ledernivåer, kurs i «klinisk ledelse i team», «Kvalitetsledelse» og gjennom dedikerte lokale lederprogram har vi oppnådd å få kunnskap ut til målgruppen. I alle typer lederprogram arbeider deltakerne i tverrfaglige refleksjonsgrupper med «håndplukkede» interne veiledere. Dette for å bevisstgjøre og tydeliggjøre viktigheten av samspill og tydelig ledelse. Vi har også et ledermobiliseringsprogram for å rekruttere inn potensielt nye ledere for framtiden. En slik satsing mener vi er viktig, ikke minst for å få motivert viktige fagpersoner til å ta ledelsen i en teamsetting, avslutter Glomsaker.

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS           FOTO: SVEIN LUNDE OG THOMAS HOFMANN