Å forstå sin egen rolle som leder

Enhver som innehar en lederrolle, må forstå sin rolle, enten vi snakker om rollen som toppleder, medlem av en toppledergruppe eller rollen som fagleder. Benytter du ditt eget lederpotensiale til det beste for dem du leder og virksomheten? Gode ledere har evnen til å reflektere og ta til seg ny kunnskap.

Mantraet «en gang sjef, alltid sjef» tilhører fortiden. Rune Bjerke, tidligere konsernsjef i DnB uttalte tidligere; «lederrollen er kun til låns». Jeg kunne ikke ha vært mer ening i akkurat dette statementet. De siste årene har jeg vært mentor og sparringspartner for en fagleder som gikk fra å være direktør for et område uten personalansvar til å ta rollen som adm.dir. i et annet selskap. Dette ble en svært krevende og bratt læringskurve for vedkommende. Det er stor forskjell på å skulle lede et fagområde og det å være ansvarlig for hele virksomheten. Etter 18 måneder som toppleder valgte vedkommen å gå tilbake til en fagleder rolle i et annet selskap, Som øverste leder for en virksomhet må en klare å tilfredsstille indre og ytre krav fortløpende.

Den største utfordringen de fleste toppledere har er å bygge et velfungerende lederteam rundt seg. Toppledere som ikke klarer å bygge ett fungerende topplederteam rundt seg vil med stor sannsynlighet feile og slite med å få gjennomført ting i en organisasjon. I større omstillinger og restruktureringer er det ikke uvanlig at ledere bytter ansvarsområder. Det kan være at du går fra å ha personalansvar til å ta over et fagområde uten personalansvar og vice versa. Enhver som går inn i en lederstilling eller funksjon må ha perspektivet at dette er for en periode. Når alt kommer til alt, handler det om rolleforståelse. Jeg har vært vitne til at mange i dag identifiserer seg selv med selv funksjonen og lederstillingen de har. Det er mange toppledere som «mister» seg selv på veien i omstillinger. De må forventer å rapportere til en viss funksjon i hierarkiet, de må sitte i ledergruppen etc. Ergo vitner dette bare om at de ikke har forstått verken lederrollen eller at denne rollen er kun til låns for en periode.

Selv har jeg skiftet mellom rollen som topp- og faglederstillinger flere ganger. På det meste har jeg ledet et konsern med 1500 ansatte til en mindre virksomhet med 50 ansatte. Det er ikke slik at de gangene jeg har trådt ut av rollen som toppleder, en ledergrupper, en lederstilling med personalansvar til å overta fagansvar uten personalansvar at dette har vært noe nederlag for meg. Alt til sin tid. Min identitet og trygghet ligger ikke om jeg er en toppleder, medlem av ledergruppen eller sitter som fagleder uten personalt ansvar eller deltar i en ledergruppe. Min identitet ligger i hvem jeg er som person og hva jeg bidrar med faglig, ikke hvor jeg sitter eller rapporterer. Gjennom hele min karriere har jeg skiftet nettopp mellom disse funksjonene. Som mentor og rådgiver gjennom 20 år er min opplevelse at mange ledere knytter sin identitet til rollen som toppleder eller personalleder, medlem eller ikke medlem av ledergruppen. Ergo er de utrygge ledere og denne utryggheten smitter ofte i virksomheten.

Som med alt i livet handler også lederskap og det å forstå sin egen rolle som leder om perspektiver. Ledergruppen er ikke til for det enkelte medlem av gruppen, men for topplederen. Det hjelper lite å ha en gruppe av gode enkeltindivider. Det som betyr noe, er at hvert enkelt medlem av en ledergruppe forstår sine forutsetninger om hvorfor de er i ledergruppen. Altfor ofte ser vi at medlemmene tror de er en del av ledergruppen fordi de skal forsvare og slåss for sin avdeling, divisjon etc. Når dette skjer, får vi en dysfunksjonell ledergruppe, jeg har mang en gang stått på utsiden både som ansatt og som konsulent og sett hvordan dysfunksjonelle ledergrupper styrer en virksomhet sakte menn sikkert mot grunn. En ledergruppe er som hvilket som helst annet produksjonsmiljø hvor det skal skapes merverdi. Dette betyr at summen av hvert enkelt medlem skal overgå summen av det som produseres samlet sett og som skaper en merverdi for selskapet. Tenk over dette neste gang du går inn i ledermøtet, bidrar du til å skape merverdi og spiller du din leder i særdeleshet bedre? Eller er du en som bare sloss for dine synspunkter, og fremmer dine saker? I så fall har du ikke forstått din rolle i ledergruppen.

Gjennom min karriere som toppleder har jeg flere ganger endret min ledergruppe, både redusert og økt ledergruppen. Dette har betydd at det er ledere som har måttet tre ut av ledergruppen, og som har fått annet fagansvar og måttet gi fra seg personalansvar i en omorganisering.

Det er enhver toppleders privilegium å endre sammensetningen av sin ledergruppe. En toppleder må sørger for å ha rett team rundt seg. Det å skulle bytte ut eller selv bli byttet ut kan være en krevende øvelse, både for topplederen og den som blir byttet ut. Det å omorganisere og endre sammensetningen av en ledergruppe betyr ofte å bytte ut ledere som en har bygd opp gode og sterke relasjoner til over tid. Det er derfor viktig at alle forstår at det å sitte som leder er ikke noe vi gjør til evig tid. En toppleder må bygge det teamet som til enhver tid er best rigget for morgendagens konkurranse. Samfunnet endrer seg raskere og raskere og teknologisk sett snakker vi om en eksponential utvikling. Når endringer skjer så raskt som de gjør i dag handler det om å ha en ledergruppe som er i forkant av utviklingen.

Derfor er det viktig å forstå at når endringer skjer i toppledelsen og i ledergruppen, er det ikke alltid fordi noen ikke har levert eller gjort en god nok jobb, men fordi dagens utfordringer er annerledes enn de vi vil møte i morgen. Dette er et perspektiv ledere i større grad må evne å innta og forstå.

Ledere MÅ i fremtiden kunne evne veksling mellom personalledelse og fagledelse uten personalansvar. Fremtidens ledere Må evne å kunne bevege seg mellom ulike nivåer i organisasjonen, både opp, ned og sideveis. Fremtidens ledere er de som evner å bevege seg mellom ulike nivåer og forstår viktigheten av mobiliteten som ligger mellom det å være en personalleder versus en fagleder.

Enhver som innehar en lederrolle, må forstå sin rolle, enten vi snakker om rollen som toppleder, medlem av en toppledergruppe eller rollen som fagleder. Mantraet «en gang sjef, alltid sjef» tilhører fortiden. Lederrollen er kun til låns og ikke slik at dersom du trer inn i en lederrolle så er det til evig tid. Dette er et perspektiv ledere i større grad må evne å innta og forstå.

Tekst: Glenn Hole, Førsteamanuensis i Digitaltransformasjon, bi-stilling ved Høyskolen i Molde. Sciencedirect.com Foto: Privat og Istock.com