Fire konsulenter sitter i kontorlandskapet og jobber med sitt. Sjefen kommer inn og starter en løs og uformell samtale med en kollega av dem. Praten glir over i opphetet diskusjon, og deretter noe nær krangling med sinte blikk, veivende armer, høye stemmer og anspent kroppsholdning. Lasse observerer konflikten, og blir glad og opprømt. Han er stolt og beæret over å være del av et arbeidsfellesskap med så stor takhøyde og uformell organisasjonskultur, at en leder og underordnet kan ha friske meningsutvekslinger i alles påsyn. Sidekvinnen Lise registrerer også hendelsen, og krymper seg i frykt og ubehag. Hun finner det hårreisende at en sjef kan valse inn og høvle over andre mennesker slik. Dette burde vært tatt på kammerset. Eier han ikke skam? Noe sånt kunne aldri skjedd i den forrige jobben, for der respekterte man hverandre! Kollega nummer tre, Anne, blir frustrert og irritert. Kranglefantene forstyrrer henne i arbeidet, og hun bekymrer seg for ikke å rekke deadline. Fjerdemann Lars ser i øyekroken at et eller annet skjer der borte, men bryr seg ikke nevneverdig med det og jobber ufortrødent videre.
Nøyaktig samme hendelse. Fire medarbeidere, fire ulike situasjonsfortolkninger. Og i teoretisk forstand, med vidtrekkende konsekvenser for det indre livet i organisasjoner i form av jobbtrivsel, angst og uro, konsentrasjon og effektivitet samt følelse av tilhørighet og lojalitet. Dette temaet ligger innenfor persepsjonspsykologien, som kort sagt kan forstås som hvordan vi registrerer, bearbeider og tolker stimuli og sanseinntrykk.
Et sentralt spørsmål i teoriutviklingen på fagområdet har vært i hvilken grad det er mulig å observere omgivelsene slik de er, uten at tidligere erfaringer og andre individuelle faktorer påvirker oppfattelsen. Viser man et nærbilde av en grønn plen til tre personer, kan de oppleve det «objektivt» i den forstand at de ser det samme? I prinsippet er svaret nei. Den ene vil se og beskrive grønt gress, enkelt og greit. Den andre, som er gartner, vil derimot feste seg ved den lyse mosen innimellom stråene, og si at bildet viser kvalitetsmose han kunne brukt til gravkranser. Den tredje vil hevde at gresset ikke er grønt i det hele tatt, fordi hun er fargeblind.
I arbeidslivet gjelder de samme prinsippene. Vi oppfatter og bearbeider inntrykk vi bombarderes av og mennesker vi treffer daglig, med utgangspunkt i bestemte kjennetegn ved hver og en av oss. Dette kan være jobb- eller livserfaring, holdninger, verdier samt ulike trekk og personlige predisposisjoner. I et ledelsesperspektiv vil eksempelvis de færreste klare å vurdere en ny sjef uten å bli farget av erfaring med tidligere sjefer eller autoritetsfigurer. Ledere kan derfor aldri forvente å bli møtt åpent, fordomsfritt og med blanke ark. Paul Moxnes skriver at lederes utseende, fremtoning, generelle væremåte, situasjonshåndtering, kommunikasjonsstil, symbolbruk eller egentlig hva som helst, setter igang hjerneaktiviteten og vil kunne utløse bestemte følelser fra en helt annen livsepoke. Dette kan være ubevisste minner knyttet til f.eks. en forelder, lærer, håndballtrener eller ekspartner, som kan gi både positive og ubehagelige assosiasjoner.
I sin tur vil slike tidligere erfaringer indirekte kunne påvirke om lederen blir oppfattet som snill eller slem, dyktig eller udugelig, rigid eller raus, varm og omgjengelig eller snerpete og tilkneppet. Eller i eksempelet fra kontorlandskapet, og avhengig av øyne som ser og hjerne som tolker: Som en ubehagelig, konfronterende og konfliktsøkende sjef, eller et sympatisk, åpent og ærlig følelsesmenneske som ikke er redd for å være seg selv uavhengig av om følelsene kommer til syne for resten av staben.
Hvordan øynene ser henger blant annet sammen med såkalte perseptuelle seleksjonsmekanismer. Selektiv eksponering dreier seg om hvem og hva vi oppsøker eller utsetter oss for. Hvilke jobber vi søker, kollegaer vi foretrekker å samarbeide med, eller arbeidsoppgaver vi prioriterer fremfor andre hvis vi kan velge. Selektiv oppmerksomhet innebærer at hjernen velger ut og vektlegger bestemte ting, og i varierende grad ignorerer mye annet. Selektiv hukommelse er når vi i ettertid kun husker utvalgte deler av informasjonsstrømmene som slynges mot oss, det være seg alt fra hva som blir sagt i en medarbeidersamtale til det vi erindrer fra en faglig disputt med teamet vårt.
For ledere er det spesielt viktig å være observant på mekanismene som har med oppmerksomhet og hukommelse å gjøre. Mange situasjoner på jobben som starter som enkle uenigheter og ender opp i mer innfløkte konflikter, bærer preg av nettopp dette: «Det der har jeg da aldri sagt!». «Jo, du sa jo det på møtet i forrige uke!». «Nå dikter du bare opp ting!». Til slutt kan konflikten eskalere og bli så fastlåst at ingen lengre husker hva saken handlet om i utgangspunktet. Når to kollegaer ender opp med å krangle om hva som har blitt sagt eller ikke, så behøver ikke det å bety at en av dem lyger. Det kan like gjerne være at den ene vektlegger og husker noe helt annet fra samtalen enn motparten. Ledere som overfor ansatte retter søkelyset mot persepsjonsforståelse, kan i så fall bidra til forbedret kommunikasjon og et mer funksjonelt konfliktklima.
Følgende eksempel fra virkeligheten illustrerer betydningen av seleksjonsmekanismene, og hvilke konsekvenser de kan få i helt ordinære jobbsituasjoner: En tidligere kunde av meg, la oss kalle ham Per, fikk ny jobb som seniorkonsulent i et reklamebyrå. Han var svært detaljorientert, og kjent for kun å levere fra seg arbeid av skyhøy kvalitet. I den forrige jobben var dette en høyt verdsatt egenskap. Etter noen måneder ble han kalt inn på sjefens kontor, der hun blant annet påpekte at han slet med tidsfrister og skrev for mange overtidstimer. At han brukte for mye tid på detaljer, og var alt for pirkete. Han måtte trene på å se når et arbeid er godt nok. Mer fokus på helheten, og heller bortdelegere fiklearbeidet til juniorkonsulenter.
Pers reaksjon var sårhet, sjokk og vantro, etterfulgt av dyp selvmedlidenhet og utpreget offermentalitet. Han sutret og klagde sin nød til kollegaene, og mente at sjefen ikke hadde peiling på betydningen av kvalitet. Og oppførte hun seg ikke både titt og ofte urettferdig og nedlatende mot de andre også, egentlig? Resultatet ble sladder og baksnakking, fraksjonsdannelse for og imot lederen, og et generelt forsuret arbeidsmiljø.
I et oppfølgingsmøte med sjefen et halvår senere, kom det frem at han hadde fokusert på og hengt seg opp i utvalgte deler av det som ble diskutert forrige gang. For hun hadde i det store og hele vært saklig og balansert, brukt deler av møtetiden på de positive egenskapene og alt hun var fornøyd med, men samtidig påpekt forbedringspotensiale. Per lukket ubevisst ørene for skrytet, og erindret ikke dette etterpå heller – altså selektiv oppmerksomhet og hukommelse i fri utfoldelse.
Spørsmålet er hvorfor han persiperte og responderte slik. Ifølge Pers egen refleksjon i samtaler i etterkant, så handlet den umodne reaksjonen om selvoppfatning. Helt fra barndommen av og videre opp gjennom livet hadde han nemlig fått så mye positiv feedback for grundighet, detaljfokus og kvalitet, at det hadde blitt en betydelig del av identiteten hans. Disse egenskapene definerte ham som person, og var nesten like viktig som å være en omsorgsfull ektemann og far. Sjefens kritikk og måten den ble fremført på ble oppfattet som et slag langt under beltestedet, og et nådeløst angrep på selvverdet. I Pers forestillingsverden kunne hun like gjerne sagt at ungene hans burde vært hentet av barnevernet.
Med andre ord kan adferd, tilbakemelding og kommunikasjon generelt tolkes og senere bli husket svært forskjellig basert på ansattes livserfaring, selvoppfatning og den subjektive opplevelsen av hva som er verdifullt både i livet generelt og på jobb spesielt. Disse individuelle forskjellene skaper store utfordringer for ledere med målsetting om å videreutvikle og realisere potensialet til hver enkelt medarbeider.
I fremtidens arbeidsliv, der økt konkurranse og pressede marginer vil føre til at kampen om de skarpeste hodene hardner til, er det grunn til å anta at høykompetente og selvbevisste kandidater vil forvente og forlange mer og mer. Det kommer i mindre grad til å handle om hva de selv kan gjøre for arbeidsplassen og lederen, men hva lederen kan gjøre for at de skal utvikle seg optimalt både faglig og personlig. Dette vil stille stadig høyere krav til ledere vedrørende psykologisk innsikt og forståelse, emosjonell intelligens, relasjonell kompetanse samt evne og vilje til å observere og tolke kollegaers reaksjonsmønstre.
Bør så sjefer leke psykologer og grafse i de ansattes barndom, fortidserfaringer og sjelsliv? Absolutt ikke. Dette har de ikke faglige forutsetninger for, i tillegg til at det ville vært både invaderende og uetisk. Men de bør prioritere å bruke tid og ressurser på å bli bedre kjent med medarbeiderne, også på andre livsområder enn kun det som har med fagkompetanse og jobbutførelse å gjøre. Først da kan ledere fundere og reflektere rundt hvordan egen adferd og kommunikasjon påvirker underordnede vidt forskjellig, og ikke ta for gitt at det de selv anser som god ledelse gir resultatene de tror og håper på.
Lykkes de, vil betingelsene for å utvikle vellykkede og best mulig fungerende foretak i så fall bli kraftig forbedret – som konsekvens av at enkeltindividene organisasjoner består av også vil fungere bedre.
Tekst: Nils Lavik, Seniorrådgiver, Næringshagen på Voss. Master i foretaksøkonomi fra Lunds universitet, spesialisering i markedsorientering og strategi. Bachelor i markedsføring og kommunikasjon fra Handelshøyskolen BI. Arbeids-, organisasjons-, personal- og motivasjonspsykologi fra Universitetet i Bergen.
